表一：阿里巴巴2007-2009年各主要财务数据

第三，董事会针对重大风险没有采取有效的针对性措施

在公司发展面临危机时，董事会做出一些战略性决策，帮助公司渡过难关是高明之举，这样一个重大战略举措的实施必须经过全方位的评估，信用风险也必将受到最多关注，从结果来看，阿里巴巴的董事会没有采取有效的针对性举措。董事会完全可以责成经营层加强对这类的客户信用审查，以不相容职务分离控制为原则，以预防性控制与发现性控制相结合的方法，指派专人进行抽查，进而防止这类欺诈的发生，同时借助审核委员会定期听取这类客户风险发展的趋势评估报告，并采取针对性举措来进行控制。而不是两年后当3.15晚会主题被确定后的公关秀。

马云曾经说过“这世界上没有优秀的理念，只有脚踏实地的结果”。从欺诈门的结果来看，欺诈源于公司内部控制管理不规范，而内部控制的第一责任人是阿里巴巴的董事会，从这个角度而言，马云作为董事会主席需要承担领导责任。 

二、经营管理层失职导致内部控制制度失效 

第一，关键管理流程仅是一纸公告 

为严格审查供应商资质，阿里巴巴制定较为严格的管理流程（见图二），从源头上防堵欺诈事件的发生。由于约7500名左右的销售人员在市场一线对商家进行会员销售工作，他们直接在供应商的办公现场，他们的认证应该是最直接、最有效、最立体的监督，而当地销售分支机构人员的交叉认证也是最有效的手段，可是当销售人员互相串通的时候，这个最有效的认证体系就会失灵。而此时，通过总部其他控制部门对他们提交材料的核实、依托第三方对相关材料进行核实或抽检就变得很重要。很遗憾，新增客户中有0.8%涉嫌欺诈，更为重要的是，有些骗子使用的是没有年检的营业执照，而他们居然通过了认证，有些骗子的账户被查封之后，换了个公司名，连联系方式都没改，就再次通过审查了。我们只能说阿里巴巴的多渠道交叉认证没有有效执行，如若不然，一些销售业务单元是不敢集体欺诈的。

图二：阿里巴巴的认证流程

第二，重大风险点没有进行分类管理 

内部控制需要对企业风险进行控制，企业风险的梳理则是自上而下，由重至轻的进行梳理，会员供应商的诚信问题是事关阿里巴巴生死存亡的第一风险点，当公司做出降低供应商缴费门槛时，就应该提前预判信用风险可能会更大，而企业则应相应增加风险防范的资金和人员投入，提高多方认证执行的有效性，并加大第三方的抽检和认证，降低人工介入的条件等，很可惜，事件过去了两年，阿里巴巴才迫于外界的压力而开始自查自纠。

第三，投诉问题异常未能引管理层重视 

被欺骗的国外买家绝大部分均向阿里巴巴进行了投诉，阿里巴巴也通过了手工控制与自动控制来收集情况与处理问题，当制动控制不能解决双方纠纷时，阿里巴巴将会人工介入进行协调与控制，最便捷的人员还是在各地的监督人员，当各地的监督人员接到介入通知时，事实证明他们也违背了公司价值观，结果事情是不了了之。可是当降低门槛后的新供应商投诉问题上升到几十起时，管理层完全应该启动发现性控制的内部控制程序，立即组织非当地分支机构参与的独立调查或第三方介入，而不是在事件发生到2000余起时才介入。

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