第四，薪酬与绩效管理设计导致分支机构管理失控
阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”。而阿里巴巴给予他们的待遇则是低底薪+高提成，如在“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元－3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%——30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5-6%不等，能够完成任务的金牌销售人员的奖励提成高达几万元，由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，在利益的趋势下，业绩任务的重压下，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。
马云曾经说过“最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人”，作为董事会主席，马云使用并信任了经营层，在捍卫价值观之余，马云用人的挑战只能用未能突破来形容了。在内控机制与人均失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了，只不过外人看来很震撼而已。
三、阿里巴巴应该如何解决上述问题
从英国石油公司生产事故导致的墨西哥湾漏油事件到丰田的质量门，企业在内部控制上的缺陷会给企业的发展带来致命性打击，在阿里巴巴的欺诈门中，由于马云的世界级公关秀，避免了一次不可预知结果的行业地震。虽然，阿里巴巴已经展开独立调查，也已经将出口通价格上调至2.98万元，反思中，阿里巴巴的内部控制体系应该如何构建呢？
第一，由公司董事会牵头，构建公司完整的内部控制体系，构建从董事会、经营层、各部门的三级内部控制体系，重点建立覆盖销售分支机构、销售团队、销售代表的销售体系三级内部管理体系，梳理各级风险点并在内部控制委员会的牵头下，制定各类风险控制办法、制度与流程。董事会定期与不定期听取关于公司战略性风险点的内部控制情况的报告，及时发现问题与解决问题。
第二，董事会应讨论制定企业新的商业模式及盈利模式，避免通过培训式和人海式的销售战术来拉供应商入会，而应着眼于为供应商提供更高价值的全程服务，使供应商更为自愿的掏钱，否则今天即使控制了风险，企业本身的盈利模式风险却无法扭转与控制。
第三，按照已有的内部控制制度认真执行，强化销售人员现场监督的优势，在供应商认证环节进行严格把关，按照相容职务分离控制的原则，加强售后服务体系的建设，在提升服务水平的同时，提升现场监控能力，委托公司内部的监察部门和独立第三方进行程序认证和大比例抽检，严肃处理发现违纪行为，杜绝欺诈之风在内部蔓延。
第四，对公司薪酬与激励政策进行改革。为普通员工制定发展通道，加强中长期激励政策的使用，提升销售序列员工的归属感，将主管级以上的重要销售人员的考核转化为年度考核，加大揭发造假行为的奖励，由现在的短期激励向短期激励与中长期激励相结合的方式转变。
第五，对重要风险点进行分类管理并重点监控。梳理危及公司生存的重大风险点，按照公司承受风险能力大小给予分类管理，对极度危险的风险应给予人力、财力的倾斜，有针对性的设计风险防范措施，同时加大重大风险点的监控，及时总结风险点的变化与发展趋势，不断调整防范策略，使风险始终处于受控范围。
一场异常震撼的风暴被马云演化为一场世界级的公关秀，在一箭数雕之后，马云一定会改革阿里巴巴的发展模式与盈利模式，媒体的关注点也将随之转移，后续还会一连串的改革与创新之举，那时事件的真相与马云的责任或许已经无人想起。可是正如马云所说“这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么”，马云能做的公关秀已经做了，而马云真正该做的又是什么呢？商业文明的进步中，我们不希望阿里巴巴的欺诈门留给公众与商学院的是公共关系与企业经营模式转型的经典案例，我们更希望是一次企业内部控制失效与重建的警世教材。
