各个企业可以制定自己的核心价值观，自己的企业文化，这有点像登珠穆朗玛峰的峰顶，从南坡可以登上，从北坡也可以登上峰顶，但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上，或者大家爱从哪上从哪上，这不称职为公司，永远也管理不好。
编者按：
2011年7月17日-18日，由中国企业联合会、中国企业家协会联合主办的“全国企业文化年会(2011)”在北京隆重举行。在谈及企业文化建设的时候，柳传志说联想的做法是要入模子。人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。模子是可以改的，新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是不管你带什么先进思想来你也得先遵守完以后才能改。
以下是柳传志的发言整理：
联想发展到现在已经26年了，当时和我一起办起来的企业大多数现在销声匿迹了，但是联想还在持续发展。先简单介绍下联想是怎么产生和发展的。84年，中国科学院在计划体制外投资了20万人民币，由我和10个工程技术人员在一所平房里办的这个企业。
现在这个最新情况是联想员工已经有3万5000人，其中有7000多名国际员工。我们在05年的时候专门请咨询公司给我们做了一年调研，这调研结果就是我体会到了企业文化的作用，但是企业文化怎么定义？怎么形成、怎么起作用？以后怎么传承？
当时定义企业文化有两部分内容；一，核心价值观。核心价值观整个企业所有员工从上到下，大家应该做什么？觉得什么好？什么不好不许做什么？这一点应该是明确的。这里面有很多制度不一定是写到规章里面的，但是希望每个人都往这方面去做，这是所谓的核心价值观。
另外一点是方法论。一个企业应该有自己方法论，我们怎么去做事情？怎么样形成自己的管理规律。我把联想的管理规律分为两个层次；
第一，黄色屋顶的层面。屋顶的层次是说每一个企业都要对运行层面，对它的管理进行深刻的研究，这是我们认为小企业文化从小要开始建立，但是小企业它在进行管理的时候先得把自己行业是怎么回事，弄的很明白，就像当年联想很小，我们在跟外国企业竞争，怎么从2.4达到2.7？跟每个行业细小环节都进行了分析，执行力 很强。但是屋顶图这块，是每个企业跟每个企业是不一样的。不同的行业当然有不同的管理方式。
而第二个层面的管理，我们认为是基础层面的管理，几乎所有的企业应该都是差不多的。说法可以不一样，但是要做好都是差不多的。
第一是机制体制的问题。你用什么样的机制让你的管理层形成主人的感觉？能够充分调查他们的积极性？这是机制问题。在管理上，基础管理我们认为有三件事；第一是建班子。怎么样建立一个真正的好好工作，配合很好的团结有战斗力的班子，这里有具体内容。
第二，制定战略。这个班子怎么制定好的战略？用什么方法去制定？这里面也有详细的内容。
第三，带队伍。怎么让你的队伍很好的打仗？就像解放战争的时候林彪围着长春，如果那些兵围不住，被人家增援部队打垮了就不行，所以兵能打仗很重要，怎么样带好队伍，使你公司员工热爱企业，会干活等等，这些是带队伍的内容。
再回来讲联想的企业文化定义的核心价值观是怎么起作用的。核心价值观在联想里面定义为企业利益为第一位，然后求实进取以人为本。各个企业核心价值观完全可以是不一样的，大家各自有各自的核心价值观。我们把企业列在第一位，CEO他们不把企业利益放在第一，企业状况就会出问题。
我主要想强调的是企业文化是怎么形成的？怎么传承的？形成和传承我觉得有三部分；第一是统一思想。大家想法一致，认为这到底是不是 我们要做的事？刚才我说的企业利润第一位，求实、进取、以人为本，到底什么内容大家要统一。第二，宣传贯彻。联想做法是我们要入模子，新来的人要有一个入 模子班，给大家介绍联想规章制度、联想历史、联想管理和联想企业文化以及员工的交流，我很同意企业文化和核心价值管是改变的，这个模子的意思是人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。如果新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是不管你带什么先进思想来也得先遵守完固有的模子以后才能改，不然这个公司就没法办了。
