思睿高公司最近做的一个调查表明，中国消费者愿意多花5%到8%的成本，去消费那些能够提供简约体验的品牌。
思睿高公司的研究试图探究人们在日常生活中对哪些问题感到复杂，并确定各行各业的“简化附加值”，即当消费者获得简约的品牌体验后感受到的附加值。研究发现，对某些行业，减少复杂性尤为重要，比如电信和技术、电子产品业。
调查研究表明，那些在全球品牌简化指数中排名靠后的品牌，在以下几个方面令人们的生活更加复杂：沟通方式难以理解，或者被认为传播欺骗性的信息；感觉故意滥收费；品牌小众，或只面向那些经过精挑细选的受众；让人觉得不容易交流，客户服务体验糟糕，或者难以使用。
一些高科技类公司也给人一种内在复杂的印象，比如，现在在美国用黑莓手机付账单或者支票的过程就非常复杂，但是这个复杂性其实并不是缘于技术本身的复杂，而是公司的商业模型出了问题。换句话说，一些技术性公司的商业模型更多的是关注怎样把技术的复杂性呈现给消费者，而不是关注消费者最关心的事情，也就是服务的过程。
一个强势的技术公司，或者是一个技术上很强的公司，不一定是复杂的，它应该关注那些最重要的事情。苹果在这方面就做得非常成功。不管是iPhone还是iPad，生产制作的过程都是非常复杂，但是消费者看到的只是非常简洁的平台。它们体现出来的是优雅、简洁、有用的设计风格。
与复杂相比，简约显示出独特的价值。那些在简化指数中排名靠前的品牌，通过以下几方面的努力使人们的生活更为简约：直接的交流，清晰的风格，不使用行话；降低价格从而减轻压力；提高便利性，易于寻找，以节省时间；让使用和交流变得更加容易；让消费者从生活中更有效地获得更多的东西，如建立更亲密的关系和更容易的生活方式等。(佚名)
管家制度有利于家族企业长远发展
“管家”最早出现在15世纪，在当今逐季计算利润和股东价值的商业世界，这个称谓似乎已经过时。
但INSEAD教授兰德尔·卡洛克( Randel Carlock )认为，这个老套的字眼在当今世界仍然适用，特别是对家族企业。“我们认为管家制是最佳的家族企业管理模式之一，因为管家制度着重长远目标而非追求短期盈利。”
家族企业管理涉及家族传统、情感联系以及精神追求等诸多因素。卡洛克认为，表现卓越的家族企业通常采用管家制度，它重视的不是下一个季度业绩而是长期绩效。家族成员或创业型家族团队有着明确和共同的目标，这是企业增长和确保团队持久归属感的关键因素。
家族价值观是家族企业的一个巨大竞争优势。一家股权分散的上市公司承受着不同股东的期望。相比之下，家族企业面对的只有家族成员，家族成员的内聚力较强，只要他们拥有一致的价值观和视野，企业对战略目标的实施已经成功了一半。价值观和愿景是家族企业独特的竞争力。
那么，如何培养后辈对财富的责任感？卡洛克说，家族成员必须随时准备承担家族企业重任。“他们必须了解家族业务，了解驱动企业增长的价值观。”
家族企业的管理慢慢从一人掌控演变到家族成员共同参与的团队领导。家族企业管理者已不用过多担心策略制定、人才培养以及治理监管等重要课题，对他们来说，这已与家庭生活融为一体。
“顶尖家族企业的表现通常强于上市公司竞争对手，这是因为他们运用逻辑和分析来规划和管理企业，用自主和激情来领导企业。”卡洛克认为，如果家族企业能引进董事会，建立明确的家族章程，把家族承诺和企业战略潜力有机地结合起来，这就好比珠联璧合，势必为家族企业创造持久的活力和创造力。
(Randel Carlock)
打包创新：“再组合”的潜能
20世纪90年代后期，电子产品零售商百思买注意到退货数量激增，顾客总是抱怨产品不能正常工作。但其实真正的问题往往是顾客不能正确安装软件，或者没连好外围设备。百思买意识到，结构复杂、功能丰富的产品固然能让自己赚取不菲的利润，但顾客往往不会操作。2002年，百思买果断收购极客特工队，这是一家帮助消费者处理软件安装、病毒清理、网络设置和数据备份等问题的企业。
百思买将极客特工队提供的安装和技术指导服务整合到其电子产品的销售过程中，大大提高了销售收入，避免了由于用户使用或操作错误引发的退货现象。2009年，极客特工队1万多名员工提供电话服务400万次，贡献了7%的年收入。
IBM全球战略服务部副总裁、合伙人索尔·伯尔曼(Saul J. Berman)在其新著《Not For Free》中总结了一系列行之有效的收入创新策略，而“打包创新”(Package Innovation)就是其中之一。
打包创新改变的不是产品本身，而是顾客愿意为之支付的东西，涉及整个价值链的广泛竞争都属于打包创新的范畴。打包创新有三种主要形式：组件化、价值整合和价值延伸。
