看完晁盖的成功经历，笔者首先想起的是自己初入职场、作为某世界500强外企销售管理实习生时所接受的培训。培训老师问我们一个问题：一个优秀销售员最重要的素质是什么？大家给出了林林总总的回答：心理素质好，表达能力强，思维灵活……然而这些答案都不对，培训老师给出的答案是“问”，或者说是“听”。即采用语言或其他方式获取客户的真实需求，再针对性的予以满足，对销售员来说极为重要。

    与销售普通商品相比，销售企业管理相关的服务产品，例如培训，或咨询，如何“问”和“听”难度更大。原因在于，企业管理是系统工程，个中关系错综复杂。这就要求培训或咨询产品的销售人员对企业管理有着十分深刻的理解和非常丰富的经验。因为，在有的情况下，甚至连需求者自己都不清楚企业究竟病在何处、需要什么。正如案例中的XY集团，其领导层将企业经营效果不理想的病因归结于缺乏培训，最终被证明是错误的。

    以笔者曾经咨询过的某大型制造企业A公司为例。A公司领导认为企业当前经营不善的原因是组织结构不合理，故聘请咨询公司进行组织结构的重新设计。但是在预调研过程中，笔者发现，问题的症结并不在组织方面。之所以企业内部各部门各自为政、流程不畅，最关键的原因是绩效考核没有和现行的部门定位、职责相匹配，而计划部门能力较弱、不能起到“神经中枢”的作用，也是原因之一。最合适的解决方法是从考核入手，并加强对计划部门的人力资源配备，同时强化其权力。可以说，如果采取组织结构优化的方法，实际上是“杀鸡用牛刀”。

    企业是一个复杂的有机体，我们可以从多个角度进行解读。例如，我们可以通过价值链的方法描绘企业内部各个环节，有的是核心环节，例如生产、销售，它们直接创造价值；有的是辅助环节，例如财务和人力资源，它们间接地创造价值，而且随着管理精细化程度日益提高，辅助环节对价值创造的贡献度将越来越大。再如，我们可以将企业的核心问题概括为两点，即提高效率和控制风险，也可以将解决核心问题的方法归纳为能力、信息、权责等三大方面，而必须注意，这三大方面同样是互相影响的。

所以说，无论是企业的高管，还是中层，都需要以宏观、系统的眼光来看待企业管理。对于高管，应该深刻理解，财务的方法、人力资源的方法、工业工程的方法，都只是企业管理的方法之一，需要灵活运用，以应对不同的情况。而人力资源管理人员，除了需要持续地提升自己的专业能力之外，也应具备全局视野，提高对企业生产经营的各个环节熟悉的程度。只有这样，才能合理地在各个部门间配置人力资源，才能协助非人力资源经理制定科学的考核指标、用好绩效管理的工具，才能协助公司领导确定合理的薪酬策略。