2009年7月，厄休拉·伯恩斯接替我出任施乐公司CEO。虽然公司宣布这一任命也就几分钟时间，但为了这一刻，我足足准备了差不多十年。

2001年，我从上任才13个月就辞职的里克·托曼手中接过CEO一职。我一上任，公司董事会就开始讨论我的接班人问题。当时，我们主要有四个候选人，并考虑了两种情况。第一种是，如果突然发生意想不到的情况，我们需要一个真正有经验的人能马上接替我，该怎么办？第二种是，如果我们有足够长的时间循序渐进地培养一个接班人，又该怎么办？厄休拉符合第二种情况，她需要更多的时间来提升自己。

我成为CEO后，就扩大了厄休拉的职权，把制造和供应链都交给她管理。我希望她成为管理团队的重要成员，也想提前给她一个信号，让她知道我信任她。接下来几年，厄休拉彻底改造了公司的制造和供应链。变革完成后，我们的运营成本较5年前降低了约三分之二。她又大刀阔斧地改进了产品开发流程。在之前的十年间，公司只推出了屈指可数的几种产品。而到了2005年，我们每年推出的新产品多达三四十种。此外，她还打造了非常优秀的团队。在20世纪90年代，施乐公司流失了很多研发和工程人才，而厄休拉培养出了新一代的技术领导人。到2005年左右，她已经掌管了公司一半的业务。

为了让厄休拉有更多的机会与公司董事接触，我尽可能让她多参加董事会的活动。在董事会晚宴和午餐上，我会安排她坐在她需要认识的董事旁边。当然，我还尽力帮助她克服一些缺点。刚开始，厄休拉不懂得隐藏自己的情绪，所有情绪都写在脸上。这对CEO来说是一个大忌，因为每个人都在看着你。你表现出来的情绪，尤其是负面情绪，可能会毁掉一个人。作为CEO，你必须有意识地营造合适的气氛，而厄休拉在努力培养这一点。她还需要培养另一种能力，那就是鼓励团队积极参与。像厄休拉这样痛恨浪费时间的人，可能很不愿意坐着听每个人发表自己的看法，尤其是在你已经有了决定的时候。但是作为CEO，你必须认识到，如果过早表态，你的团队就会认为这个结果是你决定的，与他们无关。这个过程看起来是在浪费时间，却非常重要。

为了让厄休拉在接任时有一个全新的起步，我们推迟了原定在2009年初进行权力交接的计划。我希望能够彻底解决一个已经拖了多年的证券诉讼案子。我们还希望加强和推进服务业务，并制订联盟计算机服务公司并购计划。我们有两个高管人员准备退休，我们希望接替他们的人能够有时间熟悉相关业务，这样厄休拉上台时她的管理团队里就不会有很多新手。

回首整个过程，我认为CEO和董事会应该更早一点就开始讨论继任问题。董事会必须安排好讨论，因为要CEO在上任后不久就提出继任问题，是很不自然的。在我看来，继任流程至少得要三到五年的时间，因此，“尽早并经常”讨论继任问题是至关重要的。你必须给接班人安排一些职责，以培养必要的能力，并让他有机会经常接触董事会成员。你还必须就继任时间和相关期望，制定非常明确的指导原则。如果你能培养一个非常强势的人选，以及多名在必要时也能加以栽培的替补人选，而且你能集中精力，确保前者绝对是最佳人选，那么你就没什么可担心的了。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2011年8月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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