他还说，关于增长率是不是合理，三年后能不能达到400亿元销售额，“你问我，我怎么对你证明呢？你可以自己想啊，觉得我达不到就别投啊！”
在创业者与投资者力量的此消彼长中，两者的矛盾越来越突出。
相应的，投资人应该如何看待创业者变化的需求要求，并适时调整投资策略与风格？创业者又怎么理性预期投资人角色与股份大小？两位资深投资人给出的建议如下：
启明创投创始人兼董事总经理邝子平说：关于天使投资的持股比例问题—如果天使是创业者之一，之前已经赚了第一桶金了，那么多占一些超过50%没有问题。如果是创业者之外的天使，我觉得最多只能拿到30%。天使投资人的数量本身并不是决定性问题。如果有五个天使，最多有一个参与度高的天使就好了，另外四个不要管，如果三个天使都在董事会，这就不健康了。天使投资人应该在董事会等层面与创业者做交流，让他们知道你是专业的，是可以共同走过五年八年的。
资深投资人吴舸认为，一般来说，一家创业公司从接受天使投资到VC再到PE，直至上市，每轮出让股权20%到30%是比较合适的。尽量做到，三轮融资之后，公司上市之前，创业团队还可以保证持股比例超过50%，保持对公司的控股权。“但这仅是理想状态，实际操作中并不一定能保持创业者的绝对控股。这样就需要在融资时进行一些约定，为未来的投资者预留出股份空间，同时也保证创业者的权益。”
他说，“最难处理的往往是天使投资阶段，由于公司处于发展初级阶段，大笔融资进来，投资者很难满足仅有20%－30%的股份。此时可以通过业绩对赌协议等方式作出股权约定，可以先行将股权给予投资者，当创业团队达到预期后将股权赎回。”
［附文］
搜狗“土改”
母公司从管理者变成“地主”，新公司则获得“土地”；分拆后，“地主”与“佃户”呈现更复杂的投资创业关系
2010年搜狗从搜狐集团分拆，被看作中国互联网独有的“土地改革”。
当大公司的创新业务部门取得突破，不能在原有母体内获得足够的发展空间，它们被分拆、成立新公司独立运营。于是，母体公司从管理者变成大股东，新公司也获得了“土地”—独立的发展空间和自主权。
这时，大股东和新公司之间出现更为复杂的投资关系。他们有着共同的远期诉求，却未必一致的短期目标，而且他们的业务或多或少存在着交叉和竞争。虽然中国互联网已经习惯了携带搜狐基因的搜狗、畅游，流着盛大血脉的盛大文学，和百度投资的奇艺；但这种情况在其它国家很少见。搜狗又是特例中的特例。畅游、盛大文学、奇艺都是由大公司投资，再寻找有经验的人来运营；而搜狗在拆分前，就是有独立人员配置的搜狗研发部门，其主要管理层都曾任搜狐的管理层。
搜狐集团董事局主席张朝阳说：(分拆)因为搜狗已经露出了成功的苗头。输入法、浏览器的成功让搜狗很有可能成功。但“我们不想把成功交给一种可能，希望绝对把握成功，所以需要战略投资者来支持”，因为“作为搜狐旗下的一个部门，和百度竞争是很吃力的”。
这就是中国式“土改”的独特理由。按说，单独设立机构拓展创新业务为母体公司造血是极其正常的商业逻辑。但在国外，分拆业务有之、投资有之，“造血”却很少以体外的方式进行。而且，分拆可能给予大股东更好的回报。虽然会让出部分股权，但如果新公司因此能快速发展，获得的回报可能是原来的几十倍甚至上百倍。
搜狐用户和搜狗用户虽有交叉，但需求差别很大。搜狐CTO兼搜狗CEO王小川说，搜狗得以成功分拆，还因为搜狗一直有独立的人员体系，从输入法立项开始，就是个独立运转的项目。“如果是东拼西凑的团队，分拆很容易失败。”
在王小川看来，虽然在2007年前后搜狗就已作为独立公司完成注册，但直到2010年阿里巴巴和云锋基金作为战略投资者联合投资，才是搜狗真正独立的时刻。“我们有了独立的人事和财务体系。”他说。
变化就从此时开始。搜狗开始有了真正的“自主权”，“是一个五脏俱全的公司”。关于财务，王小川没透露更多，“但是可以独立核算，将所有的收入和支出都放在同一体系内完成；不像以前，收入支出两条线，都需要经由集团财务完成。”
而独立的人事制度，可谓搜狗对抗大公司的利器，搜狗可以按照自己的需求招募所需人才。虽然曾是搜狐集团的一部分，但搜狗的企业文化已经和搜狐有很多细节上的差别。搜狐的企业文化更具媒体属性，而搜狗更侧重“极速、创新、开放”等技术元素。一个细节是，按照搜狐的规定，实习生没有固定的工位，但搜狗可以便宜行事，王小川说，“(实习生)大部分是来自清华、北大的毕业生，是各大公司争抢的工程师，设置工位未来就更容易留住他们。”此外，搜狗提高了人员的薪资水平，使员工薪资可以与腾讯、百度等公司持平，以便吸引人才。
对于一家新公司来说，高额的员工激励肯定会带来更好的效率，王小川希望能把搜狗变成员工“更高风险，更高回报”的创业机会，而分拆也赋予了搜狗更好的团队激励政策。自从正式分拆后，搜狐的股权激励就单独进行，不再分配搜狐的股票。他说，“搜狐毕竟是上市公司，股票可以被看成是现金，有点大锅饭的感觉；搜狗还没有上市，把团队及收入和搜狗绑定在一起，积极性会更高。”他还有计划和集团协商，将老员工已有的搜狐股票全部转换成搜狗的股权，“这样更有利于搜狗的团队激励。”
无论张朝阳还是王小川，都希望拆分能够“保护”搜狗。一年来，王小川工作的一个重要的变化就是，他需要花更多为搜狗拓展资源，而此前他要花很多精力思考“该不该和搜狐的潜在竞争者合作”。比如优酷，和搜狐视频存在直接的竞争关系。在分拆前，和这样的“对手”合作难免让内部人员“有想法”，而合作方也会有诸多顾虑，担心“是否会用自己的资源养肥竞争对手”。分拆让外界把搜狗当成一家独立的公司看待，除了优酷，一年来搜狗与腾讯、360等大公司都有过合作。
此外，分拆可以让外界单独看待搜狗的价值。王小川回忆，因为搜狗不缺钱，所以选择战略投资者最重要的考量指标就是，对方是否能和搜狗的“气质”融合。而且这桩婚姻必须“门当户对”，对于中国互联网错综复杂的大公司们来说，可以选择的范围并不多，几乎只剩下阿里巴巴系，最终投资方为阿里巴巴和云锋基金。
王说，虽然搜狗还没有单独上市，但搜狗已经有单独估值了。“如果我们依然是搜狐的一部分，这很难做到。”
但是，“土改”不是创业公司的保险箱。分拆之后的搜狗必须迅速完成与搜狐之间的关系转换；它不能像其它创业公司那样的“诉求简单”，要更多兼顾大股东的要求，又要权衡自己的利益。搜狗输入法的弹窗就是一例。弹窗并不属于用户对输入法的需求，所以开始弹窗后用户反映并不好。王小川说，“弹不弹(窗)，弹多少就需要管理层的把握。”
“原来是没有负责权，但事情也得做。现在你可以直接制订目标，比以前更容易快速推动某个计划。”王小川说。
“搜狐的人怎么开新浪微博？”常有网友质疑王小川。“我的权衡标准就是对搜狗和搜狐，哪个的责任更多？作为一家独立公司的CEO，这件事情我应该做。”他说，“至于怎么向大股东交代，就是另外一件事情了。”
