横向
零售先锋
周志毅将自己的零售队伍定义为“零售先锋”。因为中国调味品行业还比较传统，团队也因此有了更多发挥空间，任何尝试都代表了一种潮流。
李锦记在与大卖场的合作中，和许多大超市签订了联合生意发展计划的年度合同，双方建立起一种长期策略性的战略伙伴关系。“这样做的好处是可以优先获得超市的很多资源。”周志毅说，比如过节期间可以陈列很多堆头，融合很多时尚的元素，做一些专题陈列等，完全按照国际理念来操作。消费者进入卖场，能够直接感觉到这个品牌的形象。而其他调味品企业尚未启动在店面内的品牌推广动作。
另外，李锦记的一些产品会在超市做二次陈列。比如，在卖肉的摊位上面摆上李锦记的红烧汁，在卖鱼的冰柜上面摆上蒸鱼豉油，在卖虾的地方摆上天成一味，很自然地促进了消费者对调味品的购买。
这样做的成果就是，在零售渠道，李锦记这几年的平均增长速度超过了30%。“沃尔玛邀请我们做品项管理，”周志毅很自豪地说，“因为他们从没看到一个调味品企业有如此专业的销售队伍，有如此专业的团队跟他们谈合作。”
二批俱乐部
餐批渠道（指餐饮渠道和批发渠道）占据李锦记70%左右的生意，最重要也最复杂。“过去的餐批渠道，都是批发商进货，然后卖给一些批发市场的二级批发商（以下简称二批），比如北京新发地这样的地方。二批一般都不规范，他们有的跟不同档次的餐厅挂钩，有的继续把产品卖到五、六线城市去，很容易把价格搞乱。”
因此，李锦记从2008年起重新筛选了一级经销商，并成立了一个“二批俱乐部”。在每个一级批发商下面，挂靠几十个二批。当一批向李锦记进货的时候，李锦记会同步将宣传信息传达给二批，让二批及时从一批那里拿货。
另外，李锦记会配备专门的人员负责二批，做一些全年有奖积分活动，将二批的利益和一批的利益紧密结合起来。“我们现在正在做积分送iPad活动，如果二批是跟其他流动商而非指定的经销商拿货，就没有这种积分。这种绑定稳固了二批，价格才不会乱。”周志毅说，李锦记的后台终端系统也可以清楚地反映一批和二批的出货量和销售信息。
餐批渠道的规范和畅通直接促进了二、三线城市的快速分销，成为李锦记在大陆市场快速增长的重要动力。
餐饮终端
与本土其他调味品企业不同的是，李锦记有专业的负责餐饮渠道的队伍。“我们跟中国所有厨师界的关系都非常好。”周志毅说，这几年李锦记跟中国12个顶级大师建立了合作关系，他们是每个菜系的顶级大师。另外，李锦记在全国各地成立了“精英厨师俱乐部”，重点发展中青年骨干厨师。
“因为厨师对李锦记酱料的使用量是很大的，他们用李锦记做菜系，通过俱乐部让他们对李锦记的产品有更深的了解。”周志毅说。
工业新渠道
在很多调味品企业还没有关注到之前，李锦记已经着手开辟工业这条新兴的渠道。“所谓工业并不是指李锦记将产品卖给工业企业，而是卖给一些企业的公共食堂或者大的餐饮集团。”比如，肯德基就在用李锦记的产品。再比如，富士康的员工食堂。“富士康一顿饭就有一万人在吃，想想看，会是多大的一个用量？这种高端企业不会在乎酱料的价格，他们更关心员工吃了安不安全。”
同类的机会还有学生食堂、幼儿园等等。“中国越是关心食品安全，我们的机会就越大。”周志毅对李锦记的产品充满信心，因为李锦记以安全、健康的产品著称全球并传承百年。
纵横发展策略为李锦记（中国）带来高速增长，销售额从2007年到2010年已翻了一番多。周志毅将增长原因归结为两个方面，除了上面提到的销售网络的系统建立和二、三线城市的快速分销之外，品牌的打造也十分重要。
“以往的惯性思维就是，李锦记跟厨师、经销商搞好关系就可以了。但是还有什么东西可以驱动消费者去购买呢？那就是建立在高质量产品之上的品牌。”据周志毅介绍，从今年9月开始，李锦记将发布全新的品牌形象广告，摒弃以往宣传单个产品的思路，新的广告以“爱”为主题，强调用味道来表达爱，期望从内心情感打动消费者。
对于未来，周志毅很有信心。虽然在零售终端李锦记还处于第二的位置（海天第一），但是周志毅坚信，如果李锦记这么专业地走下去，有这么清晰的品牌建设和分销体系，离第一的位置就会越来越近。
