转型之路求快还是求质？在复杂多变的国际国内经济环境中，企业到底如何实现快速、平稳、健康、高质量的发展？调结构，转方式，困难重重，企业如何实现新增长？

　　《经理人》主办的2011(第五届)中国CEO年会，围绕“增长转型新思维：新环境下的增长解决方案”主题，邀请国际战略大师潘卡基·格玛沃特、原财政部长项怀诚、清华大学经济管理学院院长钱颖一、国务院发展研究中心宏观经济研究部部长余斌、新华都集团总裁唐骏(微博)、玖龙纸业董事长张茵、如家酒店集团CEO孙坚、雷士照明董事长吴长江(微博)等近五十位来自中外的顶级国际战略大师、经济学家、著名企业家和CEO，以及现场近千位CEO和准CEO，就上述两难问题展开来深入讨论。我们的研究团队也围绕中国企业未来增长路径的选择，做了大量的调研和讨论。我们得出的结论是：均衡增长，这是未来实现经济和企业可持续发展的新思维，是面对复杂经济形势下的增长解决方案。

　　所谓“均衡增长”，宏观层面，调结构、转方式，不是一日之功，必须在控通胀和保增长之间保持动态均衡；在重GDP和保民生之间保持动态均衡；在低端制造与高端制造之间逐步均衡升级；在传统产业与新兴产业之间保持均衡渐进升级；在东部与西部谋求均衡布局；在国际与国内两个市场谋求均衡发展。

　　在企业微观层面，企业经营是一个生态系统：技术、产品、解决方案、商业模式，战略、人才、营销、制度、文化、资本，都是一个生态圈中的必备元素。在不同的阶段，企业需要不同的元素组合，哪一项短板都会导致企业能力生态圈失衡，都会在惨烈竞争中落败。一家具有可持续增长能力的企业，必须在上述方面，保持动态均衡，保持系统渐进升级。

　　宏观均衡论

　　经济发展总是破浪式前进，但不偏离中心线，保持“均衡发展”始终是政策追求的目标，是经济取得长期成功的关键具体而言，宏观经济需要保持以下几个均衡：

　　● 控通胀和保增长的均衡。政策的松紧之间，就会出现经济的过热与过冷。保增长、保就业，控通胀、保稳定，这是政策调控永恒的主题。企业经营，必须对经济的起伏，有充分准备，留有余地，才不至于沦落到像温州“跑路”老板那样赌徒式的悲催境地。

　　● GDP和保民生的均衡。在新兴产业优势地位没有确立之前，工业化、城镇化依然是中国经济发展的动力源。所不同的是，为求得GDP与保民生的均衡，政策方向、节奏和布局在变化。保民生的目标，是保稳定，从而服务于GDP的长远发展，从而取得两者的均衡。

　　● 国际市场与国内市场的均衡。正如潘卡基·格玛沃特先生在中国CEO年会上指出的，世界不完全是平的，现在是半全球化时代，存在国界的差别，文化的差别。在很多企业抱怨内需短时间难以启动的时候，国际公司却在下沉内地市场。因此，企业通过发展多层次的产品结构，充分满足一二三线不同层次需求，实现国内市场与国际出口的均衡，不能在跨国企业在跑马圈地的时候，我们却无所作为。

　　微观均衡论

　　在微观企业经营管理上，也要处理好以下矛盾，实现均衡转型：

　　● 研发与营销的均衡。中国企业擅长营销，经常把国际技术引进组装，然后迅速推向市场；赚了快钱之后，又因为核心技术缺失而缺乏可持续发展。同样，也有不少企业，以为研发一两个关键技术，即可掌控产业链，结果缺乏市场营销布局。

　　● 高端与中低端的均衡。李宁的高不成低不就，反衬出安踏体育在成功打造核心品牌“安踏”之后，再反手收购国际知名高端体育品牌Fila；通过产品和品牌组合，来实现高端与中低端的均衡，从而实现产业升级，品牌升级。

　　● 金融与实业的均衡。在金融与实业之间，不少企业付出了昂贵的学费。雅戈尔是较好实现金融与实业均衡发展的典范。雅戈尔早年从事衬衣制造销售，依靠微薄的衬衣利润，难以支撑集团大发展。2000年，特别是2007年以后，雅戈尔抓住了资本市场大发展的良机，通过参与增发和股权投资，短时间内积累大量资金。有了雄厚资金实力，反而有能力去聘请更高端的设计人才，有能力去开发更高端的品牌。从而实现了金融与实业的均衡发展。

　　● 产品服务与模式创新的均衡。苹果模式的出现，让很多公司热衷于所谓的商业模式创新，结果事倍功半。商业模式和产品是相辅相成，缺一不可。如家是经济型酒店新模式的成功者，但国内第一家经济型酒店是锦江之星。为什么如家后来居上？说到底，如家首先是酒店产品服务口碑良好，然后才支持连锁模式快速扩张。如家扩张的背后，既有如家注重以店长培训为核心的人才体系建设，又有注重资本运作支持的结果。因此，产品是基础，管理是支撑，资本是助推，人才是根本，战略是导航，离开哪一条，都不是一个动态均衡的结构，都不可能取得快速、持续、健康发展。