自2008年7月成为可口可乐公司的掌舵人后，穆泰康就制定了一条雄心勃勃的长期增长路线。他给闭关自守、傲慢自大的公司文化重新注入了活力，并将削减成本省下的资金重新投资于品牌开发。在《哈佛商业评论》英文版主编阿迪•伊格内修斯对他的专访中，穆泰康谈到了公司的长期愿景、可持续发展举措，以及他个人的领导风格。

穆泰康说，上任伊始，他的首要任务有两项：一是制定长期愿景，二是恢复在北美地区的增长。他们把可口可乐公司及其瓶装合作伙伴的共同目标称为“2020愿景”，这要求他们在10年内实现业务翻番。到目前为止，他们的工作进展顺利。最值得称道的是，可口可乐在自己的最大市场，即美国市场，恢复了增长。而在他们最初讨论在美国实现业务增长时，人们认为他们是妄想乘着滑翔机上月球，因为，人们认为美国市场已经饱和，要实现增长简直是荒谬可笑。

多年来，可口可乐的广告几乎定义了各个时代。不过，穆泰康认为，传播领域正在快速演变。一流的广告依然需要，但广告只是与消费者对话的一部分。过去，可口可乐需要用高质量的广告给消费者留下深刻印象，而今天，消费者的权力要大得多，你需要和他们进行交流沟通。在Facebook上，可口可乐拥有3,300万名粉丝，超过了Facebook上的任何一个品牌。那么，这些粉丝到底有什么价值呢？穆泰康解释说，价值就在于你可以和他们交谈，他们会告诉你一些信息，而这些信息对你的业务和品牌来说非常重要。

对于可持续发展，可口可乐公司有一个简单的信念，那就是如果他们不能帮助所在社区可持续发展，他们自己就不会拥有可持续发展的业务。他们把这种信念融入到公司业务中，而不是塞到企业社会责任报告中。

可口可乐公司是第一家宣布以“水平衡”（water neutrality）为目标的公司。在过去几年中，一直有人批评可口可乐公司用水量太大，这就是他们致力于到2020年实现水平衡的原因。水平衡指的是，公司每消耗一升，就归还一升。如何做到这一点呢？可口可乐采取的举措包括：减少工厂的用水量；把不需要的水进行再循环，归还给当地的城市；并且在全球范围内建立集流项目。

可口可乐公司还在着手处理包装和回收的问题，努力在实现业务增长的同时不增加碳排放。他们是第一家攻克植物饮料瓶这一难题的饮料公司。随着油价上涨，混合植物原料制造的瓶子实际上给可口可乐带来了成本优势。

此外，可口可乐还致力于帮助公司之外的妇女，资助一些孩子去上大学。可口可乐公司努力通过提供用水、建立医院和学校等方式为社区提供帮助。比如，在中国四川遭受地震灾害之后，他们在当地建立了50多所学校。

在谈及自己的领导力类型时，穆泰康说，他喜欢从低处关注细节，同时也喜欢从高处去制定公司的战略、愿景以及方向。作为在全球260个市场中雇用14万名员工的一家公司的首席执行官，他只能去施加影响。他喜欢保持低调，尽可能少用“我”这个字眼，并且珍视最广泛意义上的团队——不仅包括他们的员工，还包括他们的合作伙伴、客户，以及其他利益相关者。他特别喜欢到超市去，和顾客们在一起。在他看来，作为一名CEO，把时间花在销售可口可乐的商店里还是值得的，因为这样做能学到很多东西。

最后，穆泰康还分享了他从自己职业生涯中获得的教益：你要不断地建立并维护人际关系，永远不要单独用餐。

本文来源商业评论网原创文章（www.ebusinessreview.cn).商业评论网内容由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。本文首发地址（原文链接）：http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-104090.html