“李国庆(微博)打电话给我说不要打价格战，我说我们不是在打价格战，如果是打价格战的话我会直接标明‘一折起售’，你敢跟我玩吗？你玩不起的。”
苏宁易购总经理李斌在接受《经理人》采访时，其话语明显让人感觉出几分霸气。不可否认，这个背靠家电零售巨头苏宁电器(微博)的新生B2C公司，任何一个市场动作都无法让竞争对手忽视。
2011年10月31日苏宁易购图书频道正式上线，一次性推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。京东(微博)商城随即迅速应战，推出全场图书“1～3折限时抢购”，而当当(微博)网则更进一步，宣布“图书满100送200”。当当网CEO李国庆直言不讳，“这一促销是对某网站‘0元购书’的报复性回击”。
一时间，三家B2C企业围绕着图书价格战上演的“三国杀”，充满了火药味。李斌说道：“我之前没有想到我们上图书会给他们带来那么大的压力，所以他们有点措手不及。”
京东与当当们的紧张不是没有由来的。苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询(微博)的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城(微博)及京东商城。
“睡狮”惊醒
但现有的成绩，距离苏宁集团大老板张近东的期望还很远，“从现在国内的销售量来看，苏宁易购仅次于京东，但这个规模我们看不上眼”，他给苏宁易购定下的指标是“十年3000亿”、“网上再造一个苏宁”。
虽然这个数字被当下的电商圈笑话“张近东拍脑袋”，但却反映出张近东对电子商务态度上的180度转弯—仅在两年之前，他对B2C电子商务还是那样的不屑一顾。
就在张近东态度一进一出发生逆转的两年间，中国的零售业格局发生了翻天覆地的变化。线上零售方面，B2C行业连年以200%～300%的速度在爆发式增长，而线下零售市场不过每年20%～30%左右的速度增长，这种速度上的巨大落差，谁都能意识到未来的市场格局将会怎样。
据李斌分析，当前美国零售业的格局是互联网线上销售约占总比例的10%，线下传统销售依然占据90%的绝对比例。纵然有美国这个成熟的市场作为标尺，或许可以乐观，因为以中国当前B2C行业的发展节奏，即使发展到极限，线上销售也不可能超过20%的比例。但是一个无法忽视的问题是，线上20%的份额所拥有话语权却很可能超过50%，也就是说，未来整个零售业的规则将是由线上零售这块决定的。
在中国B2C行业高速增长的背景下，刘强东(微博)领导的京东商城正在强势崛起。以销售3C产品起家的京东，2010年销售额已经突破100亿，2011年销售额预计300亿。以苏宁电器今年预计900亿的销售额衡量，京东的规模已经是小半个苏宁电器了，苏宁电器成立已经超过20年，而京东成立不过7年时间。虽然京东的个头与苏宁比依然相差很远，但是考虑到京东在自主经营式B2C行业37.8%的市场份额，很大程度上已经掌握了B2C行业的话语权。而未来中国整个零售市场格局的话语权将决定于线上零售，那么按这个发展轨迹下去，线上的京东在中国零售界的话语权将强于线下最强的苏宁。
如果张近东在与刘强东的竞争中输了话语权，那么刘强东将成为整个零售业的规则制定者，苏宁电器的最终落败就基本不存在什么悬念了。
随着B2C行业的日益火爆，这个大棋局张近东看得日益清晰。因而，苏宁易购就日益成为张近东的一颗战略性棋子。苏宁易购这颗棋子，属于进攻式防守，在保护苏宁电器的线下零售市场话语权的同时，迅速地将线上销售规模做大，谋求在B2C行业的最大话语权，以与京东抗衡。
李斌也直言不讳地表示：“现在整个中国B2C市场占到全国零售总额3%都不到，美国作为成熟的市场占比也不过10%左右，中国发展再快10年以后也不可能占到20%。核心一定是在线下，我们只是在这20%中抢更多的份额而已。”
2011年初，苏宁易购实施独立运营，成为与线下连锁店平行的运营实体，便是张近东战略思维的直接体现。而苏宁易购由苏宁集团的二号人物孙为民(微博)直接领衔，外加在过去征战中功勋卓著的集团副总裁凌国胜具体执行，足以说明张近东对于苏宁易购的战略性重视程度了。
张近东为了推进其B2C战略的实施，苏宁电器于今年6月发布定向增发股票预案，宣布募集55亿元资金，其中超过30亿元的资金用途与B2C战略有关。
张近东的战略意图不可谓不清晰，战略目标不可谓不明确，战略决心不可谓不坚定，其以千亿规模的体量切入B2C市场，无怪乎电商圈内要惊呼：“睡狮”醒了。
高调背后的争议
11月11日，借着集团新总部大厦落成之际，苏宁广邀全球供应商齐聚南京，畅谈苏宁未来十年的电商战略。在这次供应商大会上，张近东抛出一个颇具噱头性的论调：“保持高调是做电商的捷径。”
一贯低调务实的张近东这次对“高调”似乎有所体悟，在当前电商行业“跑马圈地”的阶段，高调意味着眼球，有了眼球便有了影响力，有了影响力便能带来用户，得用户者得天下。这个逻辑，对于经历过与国美(微博)血拼市场蛋糕的张近东来说，不会不明白。君不见马云(微博)当年与eBay(微博)争夺C2C市场时的口水战，为马云节省了不少广告费，最后淘宝还拿下了C2C市场90%的份额。此后无论京东的刘强东抑或凡客的陈年(微博)，都是惯例性地保持高调。
苏宁自从进军B2C行业以后，从张近东到孙为民，从凌国胜再到接任者李斌，无一不是以高调的形象出现在媒体面前。
与高调相伴随的，是外界对苏宁易购的争议。电商圈对这个从传统零售界横杀进来的B2C新手，充满了矛盾心理。一方面，他们胆寒于苏宁强大的供应链管理能力、完善的信息化系统、完备的物流配送网络，这正是B2C企业最为薄弱的环节；另一方面，他们对苏宁的电商基因、线上线下销售协调、仓储物流资源分配等问题又持严重怀疑态度。
正因如此，苏宁易购高调宣称的业绩数据，电商圈普遍觉得不靠谱。对于苏宁易购前三季度40.79亿元的销售额，素有华南电商代表人物之称的华强北在线副总裁龚文祥(微博)，就向《经理人》提出了他的质疑：“从外部查询数据来看，其alexa排名1555(注：此为11月9日数据)，每天访问量大约70万，按照B2C行业平均3‰的转化率计算，每天订单大约为2100单，以2000元/单计算，一年下来也才15亿销售额。”而另一位不愿透露姓名的某B2C企业副总裁也做了一个近似的计算：“如果苏宁易购40亿的销售额是真实的，那么按照其网站流量计算，他的流量转化率大约为2%，这个数字大大高于6‰的行业水平，如果按照正常的流量转化率测算，其销售额应该在20亿元左右。”
为此，《经理人》专门向苏宁易购请求提供订单数量、流量转化率、客单价等数据，以核算其销售额的真实性，但苏宁易购以“公司规定，部分数据不能对外”为由婉拒了本刊的要求。
正因为苏宁易购的销售额与推算数据之间的明显落差，外界普遍认为其销售额有可能是部分线下销售导入线上。也是这个原因，第三方监测机构艾瑞咨询在核算苏宁易购2010年的销售时，仅将其中10亿元计入其真正B2C交易额。
平行运作、独立发展，是张近东对苏宁内部线上B2C与线下实体店之间做出的原则性规定，但如果将线下交易刻意引导到线上来，则打破了二者之间的隔离，进而引发线下与线上之间的利益冲突，“其原电商总经理凌国胜因为这点引咎辞职”，某知情人士表示。
据了解，这种线上、线下的利益冲突不仅体现在销售层面，还体现在市场推广预算分配上的争议。有知情者向《经理人》透露，在凌国胜的任上，还发生过苏宁易购的“市场推广支出因超额而无法报销”的情况。
对于凌国胜卸任苏宁易购总经理职务，虽然苏宁集团上下都统一口径，是因为“身体原因”，但是外界却更多认为是内部利益冲突问题。这也从侧面折射出，即使精细化管理非常成熟的苏宁集团，即使张近东的战略决心如此之坚定，但在实施B2C战略过程中，依然难以协调好内部管理上的利益冲突问题。纵然凌国胜因为过去在上海大区的辉煌战绩而在集团内拥有不小的话语权，况且还有集团二号人物孙为民的居中协调，但依然无法避免他的黯然离场。
图书配送的挑战
图书频道的上线，是李斌接任凌国胜出任苏宁易购总经理之后打响的“第一枪”。李斌说：“当我们把苏宁易购定位为一个综合类B2C网站时，就已经注定了我们要上图书。首先，图书标准化程度很高；第二，中国最早的网购群体就是从图书开始的；第三，我们认为图书这个行业还有很多空间可以挖掘的。”
其实，对于图书的上线，李斌没有点破的另外一层战略考量是，图书的上线意味着货品的丰富，意味着网站流量及用户量的增加，意味着网站黏性及重复购买率的提高。这也是为什么京东与苏宁易购从3C家电向百货转型时，都首先选择切入图书市场的原因。
孙为民表示，苏宁易购如果每天没有300万～500万流量就不足以支撑下去，所以现阶段首先要把网站做热。
对于《经理人》记者问及李斌“第一枪”的成绩，他表示：“之前每天的订单大约是2万多，上了图书以后每天的订单接近30万单。”
图书订单的爆仓，带来的是物流配送的压力。11月2日，是易购图书上线的第三天，苏宁易购物流部负责人乔勇还是有些担心：“虽然提前准备了一些物流资源，但还是不踏实，昨天连夜对各地的物流资源又进行微调，希望通过我们的服务能给顾客带来好的体验。”
但是乔勇的努力并未很好地解决问题，一周以后用户的投诉纷至沓来。11月10日，一位网友在微博上抱怨他在苏宁易购上购买图书的经历：“9本书送6次，服务没问题，但你们就没考虑到客户的时间吗？并且，第6次还有1本书未到。”
只要在新浪微博上稍作搜索，对苏宁易购此次图书促销类似的抱怨并不少见。李斌也坦承：“这次图书的上线给我们的配送造成了一定的压力，这段时间我们一直在处理，我相信我们再有一段时间就能妥善解决。”
一个订单9本书，却分成了6次配送，让用户签收6次，为什么会出现这种伤害用户体验的事情？李斌解释道：“由于消费者购买的产品存储的地点不同，所以就会导致有的可能在北京、有的可能在上海、有的可能在南京。实际上我们早就知道这个问题，只是由于前期我的产品主线是大件电器，所以问题不是太突出。随着我们图书的上线，这个是一个技术上的问题，我们已经有了解决方案。”
苏宁易购物流部负责人乔勇表示：“目前我们正在考虑订单合并，预计近期将会拿出具体的合并方案，希望能给我们的顾客减少麻烦。”
这个订单合并方案即：将订单中处于不同配送中心仓库的图书，分别移仓到离用户最近的配送中心仓库，在该仓库完成图书的合并，再将打包之后的图书送到配送点进行“最后一公里”的配送。李斌说道：“我只要在DC仓(配送中心)利用信息化把这个功能加进去，在某一个时点安排某一个人去做这个事情就ok了。”
实际上，图书购物体验最好的当当网，早在几年前就已经采用这种方式合并图书订单了。比如，本刊记者在深圳下单订购了5本图书，其中3本在广州仓库、2本在北京仓库，当当网先将北京的2本图书发往广州仓库，完成合并之后再发往深圳的配送点。
在信息化系统中增加一个“合并订单”的功能，对于原本仓储物流信息化系统就很完善的苏宁来说，并不是什么大的瓶颈，但“9本书分6次送”还折射出另外一个问题：苏宁易购对于线上消费者需求的地域分布及类别分布把握不足，9本书中至少有6本不在消费者所在地仓库，为什么做不到让消费者想要的图书尽可能在本地仓库有呢？换做是当当网的话，至少能做到从2个仓库配齐9本书，而不是从多达6个仓库来调货。
由于没有前期的数据积累与分析，苏宁易购无法比较靠谱地测算出某一本图书销售的地域分布及销量状况，从而进行有针对性地仓储备货，而这个问题不是通过完善物流系统可以解决的。“我们对非电器类产品未来的把握还不是很准，我们需要在畅销货品的把握上更加精准一些。”李斌说道。
