后果其实我想到了，但当时没想到那么严重，会感觉到委屈。因为当时负责的业务很大，突然就改成一小块。不过这也是以前在卓越就有的传统“老人做新事”。我记得很清楚，从哪里跌倒就在哪里爬起来。
其实初期我刚到北京加入卓越，就和配送打交道。卓越配送快递初期建立我是参与的，结果经历了10年又转回了一个圈。现在想想，老人做新事，如果能把一点做好、做透，其实提升反而更快。
军事化管理强调的是制度
快递这个行业不同于凡客或者其他互联网公司，快递行业分布面特别广，我的站点和员工在全国各个地方分布，接触很少，只有通过摄像分发光盘的宣传方式，才能让员工第一时间了解公司文化、以及公司每天在做什么。
我们有一套专门的培训系统，每次摄像或拍完照，每个站点都可以从上面下载观看视频，比如一个新的服务和标准，同一个时间点所有站点都能看到，在第二天同一时间都能实施。有时候是站点一起看，有时候是站长多看几遍，然后给配送员讲解。实际说到底这是一个执行力，而且必须很强，不然全国这么大公司怎么去管。
公司也有很多制度和条款，比如货款、对客户的态度这些都不能违反，有几种情况比如和客户吵架就直接拿下，不能有任何含糊。今天你原谅了这些人，明天就有那些人在看。做这个行业有标准必须这样执行。送快递的大部分素质都不是特别高，必须有强有力的制度才能保证。
什么样的人可以进如风达？学历上没有太多限制，初中高中以上就可以，快递这个行业没有特殊的东西，但是每天收款就是上万，所以最主要就是人品，我们招聘有一条就是要孝顺父母，由于很多地方是当地用工，这一点还是容易了解到。
做快递在能力上，只要好学就行了，有些学历到这也用不上。你们说的那个英国海归的助理，他本身是学物流的，在行业里也做过，我就面试了一下，发现这孩子特别好学、也很务实，不像有些学历高的人自我感觉很牛，他来了就先到站点去蹲了一个月，做站长助理，然后去各个部门走了一圈，后期就来帮我做事了。
我们这的培训成本很高。这个培训体系包括刚才说的摄像、照相。培训主要是针对配送员、站长，可以说培训部就是政委，就是做思想工作的。培训有很多类型的课程，比如给客户送货时，客户态度不好，配送员如何自我调节心理等等。
一般公司说愿景都是天花乱坠，说未来要做什么什么，但我们就是“让员工发展”。员工进来不管什么学历都从配送员做起，如果喜欢这一行、或者喜欢做管理，我都给大家一个空间，只要认真努力都会有向上的空间，但来了必须务实。
我们公司70%管理层都是从最底层起来的，都是配送。我们的构架分为站长、主管、经理、总监、总裁，如果公司有职位招聘，采用的是报名及推荐制度，然后再笔试考试和打分。事实上军事化的部队也是这么做的。
配送员工资是计件算的。送的多挣得就多，最高的时候5000-6000元，一般的时候3000-4000元，基本上是高于同行的。前几天我听一个员工说，哎呀，我就指望在如风达买房了。对于一个二三线城市的快递员来说，挣这些钱已经很高了。
其实快递行业很难管，我去一个站点也只能看见几个员工，站点站长早上到了以后开始分货，这些配送员几个小时后就不见了，配送也是风险很高的行业，也很危险，我经常是提心吊胆。我给员工上的保险很全，意外伤害险还上了两份，对员工的这个保证是必须的。
公司初期发展的时候，大家在一起，会有一些兄弟化的管理方式方法，但现在必须靠制度。公司大了如何保证沟通？我们有一个11233弹性制度。每个区域总监每个月必须对每个站点找员工1对于1进行沟通， 主管和经理必须每个站点找2名配送员谈心，站长必须有针对性找3个员工进行谈心 这样的话就可以做到。我也经常会找员工吃吃饭喝喝酒。
希望给行业树立标杆
目前如风达的业务比较独立，配送是一个电商企业固定支出的一部分，这笔支出给了如风达做，不仅服务能够提高、成本还能下降。我们也是和凡客有合同的，现在收入支出能够基本持平。我们也会有些合作公司，一些如风达覆盖不到的偏远地区、或者到了如风达接包裹量的最高值，就会分给其他合作公司。
现在除了凡客包裹，主要就是接小米的订单。雷军的生意我们肯定要帮忙，优购那边凡客前副总裁张小军在做COO，他找到我我也没办法。如风达主要是把凡客服务做好，比如一些服务如风达会做试点，然后在合作的物流公司中全国推广。
是不是可以完全独立甚至IPO？这个还不敢想，现在如风达就是想给行业树立一些标杆，把客户需求变成服务并进行实体操作，比如POS机、GPS定位产品等等。如风达本身就是凡客子公司，主要把凡客服务做好，服务来说除顺丰，其他人是比不上的。
