引入制造业思维改造PE“正统”

　　对于外界给九鼎贴上的标签—“PE公敌”和“工厂模式”，昆吾九鼎投资管理有限公司董事长吴刚困惑中夹杂着激动，“我们不过是按照最有效率的方式去解决问题，说这话的人不了解九鼎。”

　　吴刚说话简短直接。和他一样，黄晓捷、蔡蕾、赵忠义等几位九鼎的创始合伙人，均来自国内的非投资机构，这与投资界(微博)的海归色彩形成鲜明的对比。他们聚到一起的理由很简单：想把事情做好。

　　就是这么几个有点理想、纯国产的嘎小子，狼奔虎突，带领九鼎实现了中国PE界“最有效率”的扩张：创立4年多，九鼎在全国各省市设立30多个办事机构，构建了最庞大的网络，公司员工数量接近300人，行业投资研究和服务团队占团队人数的2/3以上。

　　2011年上半年，九鼎投资管理的基金规模已经超过100亿元，投资管理了正道九鼎、昆吾九鼎、夏启九鼎、商契九鼎、周原九鼎、九鼎医药等多支人民币基金和一支美元基金。投资项目超过60个，成长为国内最大的民营PE机构。

　　能够实现凶猛扩张，是因为九鼎打破了PE商业模式不可复制的瓶颈，走上了一条完全不同于传统“精英”模式的标准化、模块化之路，迅速超越了许多业界大佬，背后，吴刚们的生长逻辑到底是什么？

　　福特式革命：唯快不破    

　　分析九鼎的可复制基因，创始之初的两个灵魂人物是关键。

　　现任九鼎总裁的黄晓捷，还在上学的时候就折腾小买卖，黄曾经做过保荐人培训班，这类培训班跟风者很多，他就不断创新，推出模考题、冲刺班等，构建了具有独特竞争力的商业模式，始终保持领先优势，虽然这笔生意的盘子很小，但黄晓捷善于“无中生有”创造游戏规则的商业才能已经显山露水。

　　在黄折腾培训班的时候，吴刚也完成了从一个中专生到本科、研究生，再到投行、证监会的多级跳，“顺便”拿下注册会计师、律师证等职业资格。

　　两个人有一个彼此吸引的共同点：想象力极为丰富，不容易被框框套套限制住。

　　2008年，是公司战略形成的一个关键的节点。投资了金亚科技和吉峰农机之后，深圳创业板开张了。由于在管金融的部门工作过，敏锐的直觉告诉他们，中国上市公司数量发展将超过8000家！如果要赚一、二级市场的差价，毛利非常高。但当时很多人觉得8000家是不可思议的事情。

　　尽管当时还是间孱弱的年轻公司，对市场的判断和野心让九鼎的合伙人们做出了一个大胆的战略抉择：先跑马圈地，再去做精细化。发展早期，公司占的市场份额越大，就意味着可以控制的社会资源越多，就可以做得更大；如果小而美，但最终没有市场份额，一定很难成长为大型的企业。

　　规模化发展需要急速扩张。九鼎创立时的PE行业，一般的公司规模最大不过十几个人，从发现到调研投资，由一个人从头看到尾，考察一个项目几个月到1年并非稀罕事，吴刚把这种模式称之为“手工作坊”，也有人称之为“精英模式”。手工作坊虽然精细，但是不利于复制和扩张。

　　能否改变这样的局面？

　　吴刚发现，“手工作坊”适合做早期项目的投资，因为项目历史比较短，没有历史数据，只能天天和企业管理者泡，反复研究，所以花在企业身上的时间比较多。手工作坊的另一个特点是大部分PE的项目主管都是精通投资而不一定精通行业，需要花很长时间熟悉行业。

　　九鼎的定位是投资中后期，pre-ipo项目居多，多年财务数据一目了然，黄晓捷后来总结，“当项目比较成熟时，就不需要行业专注，人人都能看得明白，这个时候适合大规模、系统性。”

　　规模化扩张需要标准化和专业分工，但这一向是制造行业的专利，类似的福特流水线模式在PE行业发酵，会生出什么样的商业模式小怪兽？

　　模块化生存

　　外界只看到九鼎后来在各个产业团队和流程上的专业分工，事实上，创立之初，吴刚便抛弃了投资公司所采用的合伙人各自带一帮人干活的山头制，每位合伙人变身企业高管，分别负责公司管理的一块职能，按照投前、投中、投后的分工划分职责，黄晓捷主要管融资，吴刚管风控，蔡蕾管项目开发，覃正宇管投资尽调团队，吴强负责投后管理，这些管理职能从2010年起，陆续形成项目委员会、投资委员会、融资委员会、投后事务委员会、管理委员会和风控委员会。管理委员会是避免个人决策风险的一次新尝试。

　　合伙人架构的建立，让公司开始真正向专业化分工发展。

　　发现项目阶段，九鼎模仿深创投与各地政府合作产业基金的做法，在全国30多个省市设立了办事处并派驻专业人员，在国内PE中首次尝试用拉网筛查的办法，选出各地符合投资策略的目标企业。此举遭到很多非议，认为破坏了游戏规则，但吴刚认为，九鼎发现了许多PE忽略的空白地带，有一些优秀的公司藏匿在二、三线城市以下，九鼎的庞大网络将这些看不见的目标企业打捞了上来，威丝曼、郎姿这样的服装品牌就是深入三线城市的发现，“我们每年要看几百个项目。”吴刚说，正因为项目多，可选择的范围广，才不会像某些同行所言高价格抢市场。

　　发现好的项目后，由产业投资团队跟进调查、研究和判断。按照吴刚的说法：每个产业投资团队的头必须是业界牛人，对行业理解透彻，熟悉业界的企业家、专家，懂行业各种规则。以九鼎医药基金总经理禹勃为例，加盟九鼎投资之前，他曾任职国家医药局、海虹医药电子交易服务有限公司总经理等，熟悉企业、医药品种、研发机构等。以禹勃为核心，九鼎医药基金逐步搭建了近20人的医药专业投资团队，成员覆盖研发、制造、销售等各个环节。在禹勃的主导下，九鼎一口气投资了医药研发、制造、销售等多个领域的10多家企业，包括浙江万邦、湖南尔康等优秀公司。吴刚告诉《经理人》，产业团队内部的分工非常细，医药行业的每个细分行业都有专人追踪研究，“专业化程度越高，越能缩短考察和决策的时间成本。”

　　懂专业的人不一定懂投资，懂投资的人不一定懂专业，九鼎将各种优势的人才搭配在一起，吴刚称之为“模块”，面对不同要求的项目，可拆分可组合。依靠这样的方式，九鼎迅速在消费、农业、医药、先进制造、新兴产业内，复制了各自在国内最大规模的专业投资队伍。

　　尽职调查阶段的工作，九鼎则交给40多名原四大人员为主的财务审计团队，不假手第三方来完成这个工作，吴刚的考虑是，每年九鼎看项目的数量庞大，和小公司每年只看几个项目截然不同，用自己的审计团队，既高效又能按照自己的方式去调研。

　　专业分工协作的方式，大大提升了九鼎的投资效率。但每个硬币都有两面，工厂化模式的确存在粗糙和忽略个人经验的风险。

　　正如黄晓捷的预言：先圈地、再精细，九鼎运营项目的模式，将从现在的分区域分行业调查过渡到更为精细化运营的产业基金，突出专业性，产业基金内部也要做流程分工管理。

　　复制人和章法

　　人和软性的标准是九鼎模式在复制扩张时最不可控的环节。九鼎试图通过培训来复制经验和优秀的员工，将人和经验固化为标准。

　　以投资经验中最关键的一环投资决策模式为例。吴刚告诉《经理人》，“他们只看到我们投资企业，但是背后的章法并不了解。”九鼎主要从三个方面考虑：

　　第一是被投企业的增长。举个例子，有的项目有很多并购的标的，有钱才能增长，所以上市后融资渠道很多，股权融资很多，债券融资也就打开了，这个时候就有可能有大的增长。

　　第二是退出时间的远近、拟上市时间和锁定期长短。

　　第三是价格的高低。

　　这三点都是不能被完全量化的。吴刚说，三方面的条件组合在一起会有很多变化，“我们每次都会把增长、价格、上市结合起来考虑一个组合，哪个条件行、哪个条件不行，着眼点是不一样的，我们进去后做的增值服务也是不一样的。每个项目都有非常理性的框架支撑着。归根结底是为了丰厚的利润，但是主打的手段不同。”

　　比如入股过会失败的中国最大的家用桑拿设备生产经营企业桑乐金，目的是为了上市后尽快退出；而投资女装品牌郎姿，九鼎则看好其上市后的成长性，因为郎姿的经营者除了多品牌战略外，还计划一系列的并购，吴刚对他们的并购计划十分有信心，“原因是第一有经验，第二有钱，第三有决心，第四，做成规模效应后，设计、管理、系统、物流、可共用。中国本土女装行业的大企业很少，所以我比较看好郎姿。”

　　类似的投资经验，都会被写入九鼎的内部培训教材中。

　　其次是各个产业的经验与技能的培训，如医药投资的投资框架、财务基础知识；重点医药品种，比如OTC药、处方药、普药等，医疗企业部分的经验则包括医疗机构、行业格局、调查方式等，洋洋洒洒，非常详尽。

　　在培训方面，九鼎舍得花大钱，2011年上半年，员工培训的密度达到了每2周一次。九鼎还敢于放手给新员工锻炼，例如，新员工即可担任助理，参与项目实战。

　　吴刚相信，“九鼎人才的培养速度，肯定要比其他投资机构快。”有远见的公司会弯下腰打好基础。这也是九鼎成长基因里重要的一环。

　　尽管业内对九鼎模式毁誉参半，但一些新成立的投资公司已经悄悄开始模仿九鼎的商业模式，做投前、投中(尽职调查等)、投后管理的流程分工。吴刚仍然对九鼎的成长保持着冷静的理智：没有所谓正统，只要能解决问题的办法就是好的，如果方法不管用了，就换。