内需要提升，房价却要持续控制；出口要保，人民币升值和通货膨胀却在釜底抽薪……有着太多不确定性因素的宏观经济下，企业唯有“小步快走”，随时调整，才有存活的机会。

　　■文/滕斌圣，长江商学院副院长

　　去年10月，我私下向柳传志请教了一个问题：目前联想如何确定目标，然后制定战略？柳传志毫不犹豫地回答，联想内部把这一流程叫做“拧螺丝”，即把目标和战略看做两个待拧的螺丝，必须微调着把两个同时拧进去，不然一个拧死了，另一个就拧不进去了。

　　我提出这个问题，是因为联想在这方面有过教训，其2000~2003年的战略规划，曾以三年销售额翻番(300亿~600亿元)为目标，但由于PC行业的整体成长性远低于此，内生式的发展显然不足以完成指标。这样，能被考虑的只剩下多元化、国际化、收购兼并等若干个“跳跃式”的战略选项。最后的选择是IT领域的多元化，做了包括服务器、手机、外设、信息运营和IT服务等多项新业务，结果几乎全军覆没，只有手机业务硕果仅存，后来也差点被卖掉。

　　联想的经历，说明了战略管理的两个难题。第一，目标的制定，直接约束了战略选项，因为战略是为目标服务的。而一旦目标出错，就会南辕北辙，战略制定的流程再科学，得出的结论，总归是错的战略。很多企业，战略规划的流程相当完备，唯独对于目标的制定，随意得惊人，往往是老板拍脑袋，或是借用流行的“若干年再造企业”(即翻番)的方式。

　　第二，战略规划的周期，到底应该长还是短？在一些行业，企业习惯进行长期规划，认为“长远打算”是优势。但是，外部环境的变化，经常快于企业的预判，比如当年TCL收购汤姆逊电视机业务时，就低估了整个行业向平板电视转型的速度；江西赛维在投入巨资打造全球规模领先的多晶硅工厂时，也不曾想到会有金融危机，更不曾想到会对光伏产业致命影响。

　　显然，联想的“拧螺丝”方法，回应了以上两个难题。一方面，把目标和战略看作两个螺丝，意味着两者是互动的，不会发生先把目标定死，然后去考虑备选战略的事情。如果战略分析和方案论证发现目标定偏了，有机会修正目标，甚至推倒重来；另一方面，拧螺丝意味着缩短规划周期，尽可能用“小步快走”的方法确定目标、制定战略，并随时调整。这种方法，本质就是战略大师明兹博格所提倡的“渐进法”，特别适用于高度复杂、不确定性强的环境。

　　目前的商业环境，看来十分需要这种渐进法，或者说联想的拧螺丝法。美国经济一蹶难振，欧债危机愈演愈烈，中国经济的三驾马车—

　　— 投资、出口、消费，碰到了严重的瓶颈。货币政策要稳健，财政政策要积极；内需要提升，房价却要持续控制；出口要保，人民币升值和通货膨胀却在釜底抽薪。这种种宏观经济里的矛盾体，很难调和，是目前企业决策面临的最大不确定性。

　　在这种情况下，企业切忌照搬以前的老经验，以为可以赌一把大的。个别房地产企业，比如浙江绿城，在上几轮宏观调控中逆势而上，拿了大量的土地，规模蒸蒸日上，曾经是众人艳羡的对象。但在本轮调控中，错误判断形势，依然按照长周期来规划拿地，多个项目同时开工，齐头并进，结果资金链出现问题，若非国资进入，后果难以设想。

　　还有一些企业，在困难时期选择战略转型，结果却折戟沉沙，原因也在于在不确定期采取过于激烈的举措。前一段的温州倒闭潮中，一度跑路的温州“眼镜大王”胡福林，就是因为错误地带领浙江信泰集团转型光伏行业，结果弄得主业都支撑不下去。2011年，我去内蒙古参加某风电场的落成典礼，听到当地发改委说内蒙的风电已经饱和，难以审批新项目，这让我大跌眼镜，因为清洁能源毕竟还是“十二五”规划中明确要重点发展的七大新兴行业。

　　如果向“十二五”规划靠拢，都不能有效控制“长期规划”的内在风险，那么在目前的环境下，何种战略决策可行就不言而喻了。唯有观望，唯有等待，唯有守住主业，缩短决策周期；保持团队，保持周转，保持基本现金，存活下来才是王道。