在北京海淀图书城旁的新锐美电子商务公司上班，想过“朝九晚五”的生活是奢望。这里的员工说，晚上9点以后下班还挤不进电梯是家常便饭。

新锐美还有另一个知名度更高的名字—国美电器网上商城。其实，这里的员工本可以在北京东三环外的鹏润大厦即国美总部办公，但为了迅速挤进电子商务这个大市场，国美电器不仅狠心将自己的“孩子”逐出门外让其自立门户，还“收养”了一个名叫库巴网的孩子，与其同室操戈。

根据艾瑞咨询今年刚发布的2011年度中国网购行业报告，2011年是中国电子商务调整转型的一年，一方面市场整体继续保持喜人的增量态势—2011年中国网络购物市场交易规模达7735.6亿元，较2010年增长67.8%。另一方面，市场格局仍在微妙变化中。传统零售商在过去一年纷纷加入电商战团，即是趋势之一。2011年11月，零售巨头沃尔玛在其山姆会员店开始进行在线销售的尝试。在报告中，还首次出现了两家传统企业B2C的身影，其中，苏宁电器旗下的苏宁易购—其凭借59亿元的销售数据占据了自主B2C企业第二名。

不过，相对于现在的“自主B2C市场一哥”京东商城，无论苏宁易购、库巴还是国美电器网上商城的业务规模，都还相差甚远。但从美国的情况看，美国前十大电子商务企业只有亚马逊一家是纯粹的线上业务，其余九家都是线上线下结合的零售企业。

传统零售业大佬们加入战团，或将为中国电商市场带来新的变数，以及冲击。

分家不分家？

不过，进军电商的传统零售商目前还无法颠覆京东的领导地位，其采取的手段也似曾相识。去年底，苏宁易购开始卖书—由垂直型网站向综合卖场平台转变，这是京东早在做的事。春节刚过，国美网上商城即开始了元宵节全场5折的团购促销—这也是中国电子商务网站的惯用招术。

但国美电子商务总经理韩德鹏更愿意强调，自己带领的是一家彻头彻尾的互联网创业公司。不仅注册名称是新的，办公在中关村，更重要的是，“2011年4月底我们正式改版上线，独立运营，完全按照正规的互联网公司来打造团队，这从理念上、体制上做出了很大的变革。”这包括每天晚上9点下班后，所有员工跟着楼里的青年创业大军一起抢电梯。

韩认为，“对于线下渠道开始做线上，这样一次转型能不能成功，首先要看决心下得够不够，战略决策上必须当成重中之重来对待，”至于国美，“那是我的大供应商，我和它就是合同关系，少一分钱，它不会给我货，你放心。”韩说这话时的表情，你不好说是斩钉截铁还是咬牙切齿。

正因此，韩花钱相当节省。“有这么多兄弟跟着我吃饭，不能乱花钱。”看着对手的广告进了地铁、上了电视，韩却没有跟风，“他们的转化率太低。”他只在网页上做广告，此外，就是在半年内为自己的官方微博拉来21万粉丝，超过了苏宁易购的15万。在产品品类上，则先专注于国美所擅长的家电产品。

另立门户这一做法与苏宁易购最初的探索路径迥然不同，业内一般认为，苏宁易购在上线第一年，其地位相当于苏宁电器总部下的一个部门，而不是独立的公司，但2011年初，苏宁高管也开始提出，应该将苏宁易购彻底独立出来，并成立了由上市公司控股的独立的电子商务运营体系。

想法的转变，有更深层次的原因，无论国美苏宁，其高层都曾经认为，将电商公司与母公司捆绑，有利于在供应商资源、信息系统、物流系统、售后服务系统进行资源共享。这是传统零售商做电商最大的便利。

但是，现实永远比想象的要复杂，经过一段时间实践，问题很快出现。有人总结说，事实上，所谓的四个共享，除了供应商资源可以真正共享外，其它三个体系基本都要推倒重来，要根据电商的特点量身定做。

一个典型的例子在于物流系统的打造，有研究者认为，苏宁易购与苏宁电器真正可以共享的物流体系不过是总资源的20%，另外80%都要重来。苏宁高层曾表示，苏宁易购的物流体系中，现有门店也是其组成部分，顾客在网上下单后，小件的3C数码商品可以选择到门店自提。但现实中却有个极端的例子：两个好友分别在苏宁易购和苏宁门店进行购物，在同一家门店提货，但后来俩人又结伴去进行维修时，出现了一个给修一个不给修的情况，因为这两笔交易分处于两个不同的信息和服务体系中。

事实上，将电商平台置身于母体之内，最大的好处在于对主品牌的共享。但这种共享也是双刃剑，随之而来的就是所谓“线上线下左右手互搏”的问题—苏宁电器总裁金明称已经被这个问题问烦了—但这确实是所有传统零售商“触网”都被反复问及的问题，在美国，曾出现过门店员工撕毁自己公司网上商城宣传彩页的事件。而根治之法，莫过于完全“另立门户”。“这个问题你不用问我，因为国美的门店和我没一点关系。”韩德鹏说。

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