中国人有一个传统或长处，身陷逆境时不仅励志让人越战越勇，而且善于反思，包括检讨自己。不过，反思、检讨以及顿悟等是否恰当，则是另外一回事。

　　马云(微博)的“忍”，韦尔奇的“数一数二”

　　譬如，马云、柳传志、宋卫平等企业家，遭遇了一系列事件或困境——包括马云遇到的“中小卖家集体聚集反击淘宝变革事件”，宋卫平遭遇的“绿城集团即将倒闭”市场传言，柳传志“巨亏中复出之后再次将权力交给杨元庆”等。事实上，他们遭遇的问题、困境甚至危机，几乎全部来自组织外部的消费市场，并非组织内部人员管理问题，而他们的反思却惊人的一致：几乎全部是反思或检讨自己本身过往的不足！——这本身是一件令人不可思议的事情——最典型的莫过于一向激情四射、几乎从不见中庸的马云，竟然一连写了五个“忍”字！某种程度上，他与重新执掌联想帅印的杨元庆，公开宣称学会了妥协有着惊人的相似性。相反，他们曾经对于市场极具洞察力的真知灼见，反而不见了丝毫踪影。

　　我们把这种企业组织遭遇逆境时——无论逆境来自组织外部、还是来自组织内部，却几乎无一例外地笼统地归咎于企业家过往不足的反思，称之为“中国式反思”。

　　做个对比。被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇，当年45岁的他执掌GE时，遭遇了前所未有的困境：这家已经有117年历史的公司机构臃肿、等级森严，对市场反应非常迟钝，在全球竞争中逐步开始走下坡路。但是，韦尔奇既未像柳传志那样提出(内部机构)“带班子”中国式理论，也未如同张瑞敏一样(组织内部)提出“除了质量，还是质量”。恰好相反，韦尔奇站在组织外部的全球化市场竞争的角度，提出了著名的“数一数二”理论，并由此放弃了曾经被视为美国现代家庭与荣耀的象征，包括了烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上等产品——按照这个新的企业衡量标准，任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售，代表着通用电气公司完全抛弃传统。

　　也许有些人一直不明白，韦尔奇困境时提出“数一数二”理论，是怎么来的？只有站在组织层面的高度以及角度，才有可能提出这样的企业战略！至少，韦尔奇知道一个常识，只有当企业在某个领域做到行业第一或第二——无论组织效率领先还是产品技术领先，企业的差异化竞争以及排他性才会体现出来。

　　相反，一旦站在企业家个人的角度，包括了个人风格、个性以及喜好等，只会做出中国人检讨个人缺陷的反思，包括了包容、妥协、中庸等。

　　个体反思励志，组织反思管理

　　事实上，组织缺陷与企业家个人缺陷，是完全不同的两回事！好比开车，无论个人驾驶技术多么娴熟，都无法替代汽车本身存在的各种故障；同时，无论个人驾驶技术多么高超，也不代表他遇到突发情况时可以很好应对。事实上，面对组织缺陷以及遭遇突发情况应对之策，我们只有站在组织层面的高度进行反思，才有可能得出正确的应对逆境的解决之道。

　　这也是“中国式反思”与“西方式反思”的不同之处：中国企业家遭遇逆境时习惯于检讨自身，几乎从不检讨组织；恰好相反，西方企业家只检讨组织，而几乎从不检讨自身。

　　不客气地说，李东生(微博)逆境中写出的《鹰的重生》，其实等同于口号式的励志。原因也很简单，作为典型制造业的TCL(微博)踏入欧洲这个成熟市场，首先遭遇的是对于欧洲市场的陌生！换言之，即便李东生需要反思或检讨，他也首先要从组织外部的市场开始——包括重新定义消费者，以及重新定义产品等。但遗憾的是，我们并没有从《鹰的重生》中看到类似的只言片语，我们只能把它理解成一种励志。一方面，是中国并没有经历过典型工业社会的洗礼，另一方面，也是受制于中国人的传统思维方式。古人教育我们遇到问题时想一想自己哪里不对，而不是一味指责他人。作为个体而言，古人教诲并无不当之处。但是，作为组织而言，我们要有组织概念以及区分出组织内外部，并且像吃饭穿衣一样，把它当成一种管理习惯。

　　至少，我个人看来，在中国所有的知名企业家中，只有张瑞敏先生习惯于从组织层面进行反思！当大部分的中国企业老板们，还在糊里糊涂地将诚信和质量画等号时，张瑞敏先生早已提出“质量才是产品生命”；当大部分的中国企业主们，还在通过资金投入扩大生产规模时，张瑞敏先生仅仅通过管理人才的输出，就获得了比资金投入还要显著的企业并购，至少，他重新定义了企业之间的并购方式；当大部分的企业家们，还在谈论如何提高效率或绩效时，张瑞敏先生已经开始“人单合一”尝试，不仅重新定义了组织效率，也重新定义了个体绩效；当大部分的企业家们还在空谈“创新”时，张瑞敏先生已经陷入深深的思考：如何才能将企业做小，而不是做大？所有这一切，只能归咎于一个词：组织！

　　我们需要什么样的反思

　　第一，我们首先要将企业看作一个组织！

　　这并非一句正确的废话，恰好相反，它是针对一部分中国人习惯于“想做事，先做人”的口头禅而言。事实上，做人与做企业之间，几乎没有任何关联！如果一个企业不诚信的违背合同，本质上是受法律约束而与个人道德无关。同样的，如果一个企业的产品存在瑕疵，也是因为组织质量体系的缺陷所致，而依旧与个人能力无关。相反，如果我们不恰当地将“做人”与“做企业”混为一谈，不仅会导致我们看不清问题究竟来自哪里，而且还会导致将问题引向个人道德层面。如果我们非要说企业家个人在组织中具有不可替代的作用，那么，企业家个人的作用在于：对于环境以及未来的洞察力！它依旧与个人生活层面的做人行事没有关系。

　　坦白地说，按照中国人“想做事，先做人”的标准，乔布斯几乎可以说是一塌糊涂！性格偏执、自负傲慢，而且喜欢走极端，几乎一点都听不进他人的劝谏！当然，还不仅如此，在个人私生活上，甚至连应该付给孩子的抚养费都不支付——无论在偏执性格上还是在个人私生活上，乔布斯从里到外简直就是一个不折不扣的混蛋！但就是这样一个“混蛋”，却成为了全世界企业家以及消费者崇拜的偶像，以至于诞生了娱乐明星才有的一个词“果粉”！事实上，“极端”在个人的人际关系层面上，其伤害性不可小觑；但是，“极端”对于组织层面的管理而言，却是一个可遇不可求的宝贝！换言之，我们只有在企业组织层面上而非个人生活层面上，才能理解“极端”的作用与价值，才能真正理解乔布斯成功的真谛！

　　第二，我们只有站在组织层面上，才知道什么叫组织内部、什么叫组织外部。

　　组织内部是员工以及产品，组织外部才是顾客或需求，这是常识！换言之，笼统地谈论产品与顾客只会越谈越糊涂，甚至将市场困境误解为是产品困境。事实上，产品好与不好，是由外部顾客说了算，而并非管理者的主观臆想——我的意思是，当一个产品在市场上遭遇困境时，我们需要检讨的其实并非内部产品，而是产品之外的需求或市场！关于这一点，我们只有站在组织层面的高度，才会知道什么才是“恰如其分”满足消费者需求的！毫无疑问，这不仅需要企业家非凡的市场洞察力，还需要企业家站在组织层面上拥有区分组织内外的概念或意识，才会将“外部需求决定产品，而非内部产品决定需求”这个常识刻在骨子里。

　　从这个角度来说，马云一连写了五个“忍”字，被媒体过度地放大与解读，不仅不恰当而且是一种误读！事实上，情急之下马云所谓的容忍与妥协，甚至连基本的管理技术或技巧都不是，最多只能算是一种个人情绪的发泄！至少，我个人相信，冷静下来的马云一定会认真想一想：组织外部的中小卖家，它们的需求究竟是什么？同时，中小卖家也会冷静地想一想，究竟需要马云提供什么样的交易平台？——这与妥协或中庸无关，恰好相反，马云与中小卖家之间激烈碰撞后，真实的需求才会冒出水面，并且由此形成某种“共识”因此，组织外部的客户或顾客的不满或抱怨，其实一点都不可怕！真正可怕的，反而是我们没有组织的概念、甚至连顾客在组织外部都不知道，只知道一意孤行地强硬推销组织内部的产品。

　　第三，我们只有站在组织管理层面上，才会真正理解什么叫“创新”。

　　事实上，创新的本质，是创造需求而非产品！但是，这个组织层面的常识，却被典型工业社会延续至今的一个错误给掩盖了，那就是：将技术发明和创新之间画等号！它违背了管理学一个基本原则：外部需求决定内部产品，而不是相反！事实上，技术发明在组织内部，顾客需求在组织外部。如果我们不恰当地将创新等同于技术发明，等同于直接说新技术打败旧技术或旧产品。但真相恰好相反，世界上90%以上的新技术或新产品，几乎永远只能在专利库里呼呼大睡，而许多技术并不先进的产品却能够成为市场上的畅销品。这也让我们再次想起管理学发明人的德鲁克，让人惊醒的至理名言：创造顾客，而非创造利润或产品！

　　因此，黄怒波“购买冰岛土地”遭拒，远不值得上纲上线。原因也很简单，“购买冰岛土地”这件事，最多仅仅只是一个投机式商业行为，不仅与重新定义消费者无关，而且离“创新”本意也差着十万八千里！——并非所有的大事件都具有管理学上的意义，相反，从组织层面来进行反思与检讨，才会明白什么是有价值的事件！因此，要想真正理解“创新”本质含义，只有回归现代企业管理学原点“组织”上来，并且常识性地把握一个基本原则：没有外部需求支持的产品，只能沦落为仓库里的库存品！换言之，要想真正了解需求乃至于创造需求，原则只有一个：从组织管理层面的高度与角度，眼光始终向外，向外，再向外！

　　最后，值得注意的是，这并不代表着“中国式反思”从此销声匿迹，恰好相反，熟人社会下诞生的中国现代企业，几乎很难摆脱人际关系层面的制约。虽然如此，我们还是需要尝试着从组织层面进行一种反思，毕竟，我们不能带着一身乡土味去闯荡国际企业的大舞台。