新兴市场的公司正在迅速崛起。它们能够称霸全球吗？来自英士国际商学院（INSEAD）的两位学者斯图尔特？布莱克和艾伦？莫里森认为，也不一定。他们说，今天来自“金砖四国”的大型企业与20世纪90年代的日本公司有着令人不安的相似之处。日本公司曾是“全球500强”中的霸主，后来星光黯淡，逐渐丢掉了霸主地位，这为新兴市场企业的国际扩张敲响了警钟。

　　本文两位作者在过去25年中，对日本企业的兴衰进行了跟踪研究。他们的研究表明，推动日本公司早期成功的四大因素后来却导致了它们在海外市场的失败。

　　忠于自己的“经营之道”日本公司创建了强大的公司制度、实践、思想和行为，从而改进和强化了它们的业务模式。尽管这些“经营之道”促进了日本公司的出口增长，但也损害了它们在国外市场的新业务。许多日本管理人员想当然地认为，海外市场成功的关键就是将其“经营之道”复制到海外。日本公司不在海外市场招募有经验的管理人员，遭遇失败就可想而知了。

　　孤立的国内市场过去几十年中，日本境内的外国竞争对手对日本公司几乎不构成威胁，外国直接投资占日本国内生产总值的比例也很小。随着日本公司向海外扩张，这种孤立的国内市场显露出了弊端。主要通过出口与外资进行远距离的竞争，这无助于日本公司与外资直接进行“肉搏”战。

　　驯服的劳动力队伍如果你致力于使产品和流程标准化，提高质量，减少缺陷，并降低成本，那么同质化且老实听话的员工队伍是一大优势。日本的劳动力如果不具备同质化的特性，便不值一提。但是国内同质化并且老实听话的劳动力队伍，无助于让公司做好准备去管理国外多元化且好斗的雇员。

　　同质化的高管团队日本公司能够建立强大的业务模式和文化，在很大程度上应归功于有凝聚力的、同质化的领导团队。例如，在20世纪80年代和90年代，日本主要出口企业松下电器的高管团队是清一色的日本人。

　　在上述四个方面，“金砖四国”的大型企业或多或少都有当年的日本企业的特点。要避免重蹈日本公司的覆辙，新兴市场的巨头们必须改变自己的业务模式，减少对受保护的国内市场的依赖，学会管理多元化的员工，并且组建多元化的高管团队。

　　作者在研究中发现，在海外业务扩张方面取得成功的企业普遍采用了三种做法：

　　早年派驻海外有些公司，比如百事可乐公司，特意派遣年轻的高潜力领导者赴海外工作，从而使他们对国外市场的人才、顾客和机遇有所了解。更有甚者，高露洁公司要求营销部门聘用的年轻雇员必须具备国际经验。

　　派往企业总部由于权力总是集中在全球总部，所以，如果你希望确保公司领导层了解并信赖外籍管理人员，那你就必须将他们派往公司总部。如果要建立深厚的信任感，仅仅通过电话、传真、视频会议以及电子邮件进行互动是不够的，朝夕相处要有效得多。

　　教育成功的企业有严格的全球领导力发展项目。在雀巢公司，参加瑞士国际管理发展学院开办的“高级经理人发展项目”，是晋升到高级职位的先决条件。由于参加者来自许多不同的公司和国家，这会让经理人员接触到雀巢公司以外的最佳实践和方法。

　　作者认为，新兴市场的公司可以采取上述措施，确保在进军全球市场的时候其领导团队能够以更开明的态度对待战略和业务模式，并且拥有管理多元化员工队伍的经验，从而在海外市场取得成功。

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