3月4日晚上，微博上疯狂传递着这样一条信息，“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”

　　发信息的人据称是陈平，宅急送(微博)创始人，而短信中所称的“公司”，则是他二次创业成立的星晨急便速递有限公司。这条短信，也被认为是宣告了星晨急便的倒闭。

　　星晨急便，取义为日夜兼程、快速送达，这个与宅急送一样有着日式风格名字的企业，却有着不同的结局。正如它的名字一样，这家公司披星戴月马不停蹄地奔跑，驾着“云物流”这朵筋斗云一日千里，短短三年间就扩大到堪比“四通一达”这种大型快递企业的规模。然而，在加速扩张的路上它失去了方向，最终一头栽进了西天。

　　成也电商，败也电商。中国快递业靠电商而崛起，却植入了太多浮躁的基因，这片蓝海早已变红，传统快递模式已成强弩之末势。星晨急便的倒闭，或许正拉开了中国快递业转型、整合的大幕。

　　星晨急便已成“昨夜星辰”，它从急速升起到骤然陨落，划过的这一条轨迹，还在等待旁人去辨析和印证。

　　奠基：“云物流”飘飘欲仙

　　因为有执掌宅急送15年的经验，陈平创办星晨急便并不令人意外，而他自己的想法，正是要“搞出意外”。从名字到Logo，星晨急便处处都有宅急送的影子，但陈平坚持认为他要做和宅急送不一样的事情，“十几年过去了，我要再创业就不做一般的快递公司，因为已经有很多了，我再做就是浪费资源。”

　　打造中国最大最开放的“云物流”平台，成为中国专业的电子商务物流配送服务商，这个概念被陈平提炼出来，成为了星晨急便的战略方向。

　　陈平看到了未来。传统物流依附的是B2B，电子商务兴起之后，物流的未来是B2C，一个简单的转换，带来的却是呈几何倍数增长的物流需求。根据阿里巴巴(微博)集团副总裁王孝华的测算，2011年全国电子商务市场的规模约8000亿元人民币，而物流费用大概是成交量的10%，也就是说电子商务能为物流带来800亿元的收入，而到了2014年，电子商务市场预计将达到2万亿元的规模。当然，这个规模能否达到仍将取决于物流，取决于电子商务物流体系能否跟上，君不见，一个光棍节，就让所有快递企业都狼狈不堪。

　　所以，做专业的电子商务物流配送商，绝对是一条正确的路。

　　问题是怎么做。物流服务可以分作两种，一种是“物流产品”，传统意义上就是为客户提供送达的服务；另一种是“物流平台”，即面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力，使得卖家无需关心物流细节，从而将全部精力投入营销而不是履约。顺丰(微博)、EMS和“四通一达”，做的实际上都是“物流产品”，而陈平要做“不一般的快递公司”，就是做“物流平台”，也就是他所提出的“云物流”。

　　在陈平的“云物流”概念下，星晨急便只是一个平台，这个平台提供的主要资源是来自全国的发货公司货单。任何快递公司都可接入访问星晨急便“云物流”平台，获得客户，并通过这个平台取货、送货、打单、签收。

　　为此星晨急便做起了仓储，2010年3月在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓，规模都在四五千平米左右。但只做了半年就没法继续了，因为B2C电商都不来，不来的原因是因为星晨急便的仓根本达不到B2C的要求。以凡客为例，其一个2万平米的仓库至少有300个员工，传统仓储最多七八个操作流程，为电商物流服务的仓储流程则多达20个环节。复杂的流水线操作和庞大的管理开支，让陈平彻底放弃了仓储服务，“云物流”也就此飘了起来，再无任何实质动作。

　　于是，星晨急便又回到做“物流产品”这条老路上来，问题是这条路上已经挤满了太多的竞争对手，要突围，要超车，还得另辟蹊径。

　　星晨急便选择的“物流产品”是“落地配”，这一点都不新鲜，所有快递公司事实上都做的是落地配，只不过根据公司规模和管理差异，落地的范围和时差不同罢了。除了快递公司，连B2C网站都在自建物流，“跟他们硬抢是抢不来的。”陈平对这个问题的认识很清醒。不过，“最后一公里”的问题仍是物流业顽疾，机会不是没有。尽管大、中城市甚至发达地区的乡镇都已被各大快递公司抢占完毕，但除了EMS，能做到覆盖全国乡镇网络的快递公司仍然缺位，这便成了星晨急便的出路，“别人做不到的地方，我们去做。”星晨急便落地配产品的战略方针就此定下。这“别人做不到的地方”不仅指中心城市的远郊区县，也指二、三线城市，甚至县级乡镇，“比如小汤山，现在还没有人送件，我们就先做起来。”陈平形容这种策略是在夹缝里寻求服务。

　　“那些落地配公司不去、B2C的直营团队也不去的地方，星晨急便去。”陈平抓住了这个需求盲点，来源于B2C面临的矛盾——互联网的覆盖率远远超过物流的覆盖率，配送网络的覆盖不全，与需求之间产生了矛盾。对一家年轻的快递公司来说，尽快拓展自己的市场范围和业务量，是多么急迫的愿望，星晨急便看到了需求，就义无反顾地扑上去。

　　铺轨：被资本助推的加盟和扩张

　　为什么有别人做不到的地方？那是因为大家都不愿意去做，原因很简单，要覆盖城市远郊和区县，成本高、收益低。这些地区路遥偏远，油费、路费、人力和时间成本都大大高于城市，订单数量却远远少于城市，再加上上游B2C电商都在拼命压低物流配送的价格，做这些业务利润太低，吃力不讨好。

　　不过既然定了方向，就要走下去，也要想办法降低成本。星晨急便覆盖成本的方法，是打“错位战术”，把人力集中在B2C网站和其他快递公司覆盖薄弱的地区，比如其有100人的直营团队覆盖市区，星晨急便就把100人全部集中在郊区。和大快递公司形成差异化，和B2C网站形成互补，星晨急便在努力寻找差异化竞争的契机。

　　但问题还是很大。城市中心只有一个，远郊四面八方；全国大中城市就那几十个，区县和乡镇却成千上万。要把这些“别人做不到的地方”都做下来，对资金的要求实在太高了。陈平从宅急送出来时只拿了2000万元，短时间内要在全国铺开网络，只有一个办法——加盟。

　　陈平在宅急送时是做直营的，他也深知加盟模式的弊端，可是到了星晨急便，他的观念突然转变，在各种采访和谈话中都力挺加盟模式，不能不说是现实的选择。

　　在陈平看来，做不了直营的原因只有一个，成本太大。“每一个职员都住在公司，公司提供场地、车，要管吃、管住，还得给几千元底薪，公司成本很大。”而加盟的好处很多，“一是扩张快；二是积极性高，因为加盟商是按货量拿钱的；三是机构精简，好管理。”

　　扩张快是陈平最为看重的一点，把网络迅速铺开，藉此形成有自己独特竞争优势的落地配产品，成为星晨急便的战略重点。凭借“宅急送创始人”的号召力，星晨急便在全国的招商轰轰烈烈地展开，网点数量急速扩张。2009年8月，星晨急便才刚刚成立不久，就把配送点做到了在广东、浙江、江苏三个省份的乡级无盲区。到了2010年，星晨急便的落地配产品已实现14个省、直辖市下辖的52个地级城市，170个县、区的全境覆盖。

　　资本的介入，更是加速了星晨急便的扩张。

　　2010年，意欲打造电商物流平台的阿里巴巴看中了星晨急便定位于电商物流的卖点，3月，阿里巴巴集团入股星晨急便，对外宣称为“7000万元”。阿里巴巴的投资让星晨急便人气大增，也为星晨急便在全国各地拓展业务打开了方便之门，各类代理和加盟商趋之若鹜，其在二三线城市和区县一级的招商如“探囊取物”。

　　阿里巴巴巨资入股星晨急便，无论从资金上还是商誉上，对星晨急便都是巨大的利好，却未知“福兮祸之所伏”。现在看来，这笔投资对星晨的发展，确实起到了“拔苗助长”的作用，因为阿里巴巴明确对星晨提出过要求，要其在规定时间内“增加三倍的加盟商”。

　　于是，到了2011年末，星晨急便已发展为拥有运转及分拨中心150多个，网点数量 3800多个，员工28100名，机动车5000辆，摩托车19000辆，日处理业务量13万票的大型全国快递连锁企业，2011年全网营业额达7.5亿元。此时距离公司成立还不到三年。

　　可以对比的是，成立了十几年之久的中通快递，彼时分拨中心不过43个，服务网点3000余个，员工3.5万人，运输车辆8000多辆。

　　阿里巴巴此举对星晨急便的影响是巨大的，在资本的诱惑下，陈平忘记了自己说过的“加盟主要靠管理”，把加盟的速度推到了极致，也把加盟的弊处推到了极致。不曾想，这个诱惑还只是水中月、镜中花。据星晨急便广东一个中转站的负责人透露，陈平曾在一次内部讲话中说，阿里巴巴投的7000万元约有5000万元一直“没有就位”，也有可能是加盟的速度还没有达到阿里巴巴的要求。于是，星晨急便在这块吊在眼前的“肥肉”面前，失去了应有的理智。陈平经商数十年，在快递行业打拼这么久，加盟可能导致失控的问题他不应该忽略，最大的可能，就是被资本所绑架，身不由己。

　　大跃进式的扩张，让星晨急便的军团规模迅速增大。历史告诉我们，短时间内以招募散兵流勇而组成的“百万雄师”，往往都虚有其名。一系列失控的扩张，让星晨的终端网络鱼龙混杂，管理脉径四分五裂，败因就此已经种下。

　　裂痕：侵占货款自毁招牌

　　3月5日，就在星晨急便宣告倒闭的第二天，一篇发表于2010年10月15日的“预言帖”在天涯论坛被翻了出来。这是篇名为《星晨急便，又一家要倒闭的快递公司》的帖子，发帖的网友讲述了他的遭遇：2010年7月委托星晨急便发快递到广州沙河营业部，代收货款。到了8月份客人才收到货，签收后把货款给了星晨急便，接着，就没了下文。找星晨急便广州沙河营业部要钱，老板和快递员互相推诿，最后老板居然称财务(也就是他老婆)带着钱跑了……给陈平的博客留言，北京来了一个电话称可以解决，可最终还是不了了之。最后，该网友预言：“我估计他们是要倒闭了！”

　　在这篇帖子里，跟帖的网友众多，纷纷投诉星晨急便，延时、丢件、谎报、扣押货款等事件比比皆是。

　　事实上，星晨急便的运营问题很早就暴露了。2009年酒悠网委托星晨急便运送两万元的红酒，结果只送达70%，并将这部分收款和剩余红酒一并私吞。2010年1月酒悠网起诉至北京顺义法院，双方最后进行庭下和解，但星晨只赔了五千六百余元，连诉讼和交通费用都无法抵消。据顺义法院的工作人员称，“星晨急便的案子已经有一米多厚了，这个只是小案子。”

　　为何一家快递公司会有机会侵吞货款呢？陈平短信中的“现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还”又到底怎么回事？

　　事实上，这就是星晨急便与传统快递企业最大的不同，因为它专做B2C的物流服务，而其中有80%的业务涉及代收货款服务。代收货款又称为COD业务，指收货人支付现金后，卖方才交货，而货款由物流方代收后付给卖方，物流方从中收取5%左右的费用作为回报。

　　根据调查，目前落地在乡镇村的代收货款金额约为50亿元/月，这是由于乡镇的电子支付跟不上电商发展而产生的需求。按理说这的确是星晨急便一个很好的利润点，但在快速扩张、加盟管理不善的基础上，代收货款就变质成一个致命的漏洞。

　　星晨急便的COD业务一般是在替客户送达货物后代为收款，随后在5个工作日内返款给客户。但是，由于落地配的终端全部是加盟商，向客户返款这个环节很难把握。在加盟商利润降低、星晨急便管理混乱的情况越来越严重的时候，加盟商纷纷采取扣押代收的货款的行为，导致星晨急便出现高达数千万元的巨大资金缺口。因此，这个业务不仅没能为星晨急便带来现金流，反而成为损伤公司商誉的最大杀手，也成为整个加盟体系土崩瓦解的最大诱因。

　　一家公司运作至此，管理之混乱可想而知。而这一切，都源自盲目、仓促的大规模招商加盟。

　　在陈平心目中，理想的快递运营模式是“直营+加盟”，运转中心和仓储基地直营，落地配的终端加盟。“我们和传统加盟不一样，我们只加盟终端，物流最重要的中转站、基地这些核心的东西自己做，开拓市场也由我们做。”这就是陈平构建的快递新模式，说他不想管理好，是不公平的。但是在短时间内扩充如此多的加盟商，又缺乏统一的、严格执行的筛选标准，管理流程、沟通渠道、监督人员全部缺位，他想要管理好，也是力不从心的。

　　一位在星晨急便云南分公司工作的史先生给记者来信，也痛斥了加盟之弊，“星晨各个运转中心都有着良好的运转能力。而我们在加盟管理及选择上存在致命漏洞，今天星晨走到这里，归功于那些无诚信的加盟商！”

　　加盟商再无诚信，也是星晨自己放进来的；加盟商再无素质，也是想赚钱的。“四通一达”都是做加盟，其口碑不见得比星晨急便好很多，为什么没走到绝路？归根结底，人家是赚钱的，只要有利润，加盟商不会傻到自毁招牌。

　　浙江慈溪有一位小型加盟商，他加盟星晨急便3个月，保证金交了1.25万元，加盟费2000元一年，本想靠着星晨和阿里巴巴的名号赚大钱，没想到业务量少到不敢相信。两三天才来五六件货，也没有自己的货车，都是用别的快递车辆发过来。不仅没赚钱，连本钱都收不回来。

　　这就是星晨急便大肆扩张的另一个致命弊端，盲目覆盖。陈平把物流覆盖到了“别人做不到的地方”，可步子迈得太大，缺少前期调研，又没有合理的发展规划，同时也覆盖了很多“电商做不到的地方”，或者是电商订单很少的地方。即使有订单，也是电商认为没利润而从自建物流扔给星晨急便的“鸡肋”，基本上是做一票亏损一票。这样一来，加盟商也是受害者，没生意没利润，很多地区的加盟商只好同时运营其他快递公司的业务，星晨急便反过来又要处罚加盟商，招致加盟商激烈反抗，扣货、扣款等情况越发严重，星晨急便的资金链逐渐恶化，公司架构和管理上也呈现分崩离析之势。

　　坠地：并购，压垮星晨的最后一根稻草

　　据重庆某加盟商的回忆，星晨急便的业务明显恶化，是从2011年国庆之后开始的，这个时间点，正好是星晨急便并购鑫飞鸿的时候。

　　2011年10月，为进一步壮大业务，星晨急便与鑫飞鸿快递有限公司合并，更名为“星晨急便·鑫飞鸿”。

　　“这绝对是一个大坑！”谈到这次收购，星晨急便的一位高管不满之意难以掩饰。收购鑫飞鸿，陈平看中的是其在华东、华南地区的成熟网络，为了鑫飞鸿的1100多个网点，星晨急便需要先给鑫飞鸿还4000万元的账款，“还有1000万元打给了邓飞浪。”

　　令人意外的是，这笔外界以为去年10月就完成的并购，竟然还没有成为既定的法律事实。“因为当时鑫飞鸿背着4000万元的债务，星晨急便董事会并没有批准这项收购。”因此，这次所谓的“收购”完全是在陈平的坚持下勉力促成的。

　　邓飞浪用了什么方法让陈平跳进这个大坑，不得而知，但恶果很快就在星晨急便的嘴里腐烂了。“合并”之后，除了两家公司的招牌都换成了“星晨急便·鑫飞鸿”，下面各区域的管理班子和加盟商仍然是各自为战，根本谈不上合作，只有持续内耗。例如，星晨急便曾要求鑫飞鸿停止华北地区的业务，由星晨急便接手，但鑫飞鸿认为华北区的业务还不错，一直不放手，两家甚至成为“竞争”关系，不仅未能开拓新市场，连原有的业务都受到了影响。

　　陈平坦陈，当初合并的决定有些仓促，没有预见到整合如此艰难，双方在“业务、网络、干部、投资等方面都有矛盾”，陈平一度在内部会议上表示，“真正融合起码要一年以上时间”。

　　可惜的是，他已经没有资本再等待那么久了，本来就千疮百孔的星晨急便，被鑫飞鸿这么一折腾，最后一根稻草终于落下，星晨急便就此陨落。

　　“收购鑫飞鸿就是一次赌博。”在发出倒闭短信后数日，陈平露面袒露心声，“由于董事会不同意我的计划，我就以个人的名义‘借’给鑫飞鸿2200万元，这些钱是我自己的。”可是因为合并后经营状况并不理想，星晨急便董事会始终没有再拿一分钱出来，陈平自己难以为继，宣告了这场赌局的失败。

　　这就是鑫飞鸿在事发后宣布单飞的原因，因为陈平承诺的钱并没有全部到位，可是鑫飞鸿现在也面临两难：如果认定当时的协议无效，就要还给陈平2200万元——这基本上不可能；认定协议有效，那陈平就是鑫飞鸿的控股股东，鑫飞鸿无权单飞，其平台和还在运营的网络陈平也有权处理，也就是陈平所说的“重新整合和启动”的资本。

　　“再给我3年，我一定可以摸索、建立较好的物流快递商业模式，我会一直在物流快递业领域慢慢耕耘。”

　　作为中国快递业成长的见证人，陈平既是榜样，也是教训。

　　点评：

　　三个凶手索命星晨

　　■文/郭保卫，派代网仓储物流版主

　　杀人者，生父也

　　有人说，星晨快起快落的根源在于模式，属于先天性麻痹加贫血症，其实不然。

　　模式有错吗？顺丰自营活得挺滋润的；宅急送直营+加盟活得挺安逸的；“四通一达”全部加盟活得挺带劲的。所以，模式问题是个伪命题。大有大做，小有小做，快有快做，慢有慢做。直营成本高，易管理，扩张慢；加盟成本低，难管控，扩张快；任何商业模式都没有绝对的利与弊，红与蓝。关键还是在于四字：坚持目标。

　　陈平是个人才吗？其实不是，充其量就是一个能忽悠、有理想的雄才。15年前起得比王卫早，干得比王卫欢的宅急送，因为在商务小件和货物大件的目标中摇摆不定，一举被王卫超车并狠狠地甩在后面，还因盲目扩张差点让宅急送覆灭。所以，这次陈平总结，“恨自己贪大求全”其实是一句废话。2008 年他已经在“贪大求全”上摔了一跤，今天还在原来的地方重复摔跤，这是人才吗？肯定不是。因此星晨急堕的根源还是在于那个叫“中国物流之父”的陈平身上。看看“星晨多变”从“云快递”，到“落地配”，再到“别人做不到的地方”，发展目标一变再变，不但让投资者没方向，还让客户为之迷茫。所以，杀人者，生父也。

　　成也马云(微博)，败也马云

　　云是指马云。所谓“成也马云，败也马云”。马大帅多年来忙于淘宝、阿里、支付宝(微博)事业，无暇顾及建物流体系，终成其致命命门。这一点后来者京东做得比淘宝好，所以未来十年我看好刘强东多于马云。

　　其实马云很早就认识到自己的命门所在，所以想借陈平过桥。结果，桥未过，路荒废，马拐弯。承诺的钱没全到位还是小事，不扶持、不造势、不搭手才是大事。我们设想一下：如果2010年马云坚定商家选择快递就像斩卫哲(微博)、撤慧空、提门槛一般坚决，让进驻商家必以星晨急便为“首选”，那么今天的星晨急便还真有可能达到“全国8小时”的梦想境界。可惜，谁叫星晨不是阿里亲生的，连私生的也不是，充其量也就是领养的而已。所以，杀人者，干爹也。

　　快递同行，相煎太急

　　“赌”有没有错，人生何处不赌局。中外运赌全一输了，海航赌天天日子也不好过，星晨赌鑫飞鸿结局大家所见。

　　快递同行相赌，1+1不是等2，是等于-1。传统与电商相赌却1+1=3。案例：库巴赌国美，1号店赌沃尔玛。这是为何呢？很简单，快递同行相赌，不是规模相加，而是竞争加剧。核心竞争没加强，相反减弱，是同极相抗。快递加盟商的核心竞争力是地盘，在地盘锁定的模式下，进一家就要多分一份肉。电商与传统相赌，切切实实的渠道相加，核心竞争力加强。电商所需的核心竞争力是传统商的供应链；传统商所需的核心竞争力是电商零售地盘无边界，异极相吸。

　　中国8年前平均每一票快递件价格是18元，8年后的今天平均每票快递却只有15元；8年来汽油价格飞升了3.6倍，人员工资飞涨了2倍。竞争之惨烈，犹胜从前。

　　所以，谁是谁的救星，谁是谁的老大，谁是谁的兄弟，于快递同行而言，谁也不能是。地盘相等、核心竞争力相同的情况下，拼的就是管理和加盟商的能力，刀刀见血，残酷至极。所谓并购与收购，找不到与自己核心竞争力相吸的伙伴，购一个死一个。所以，杀人者，同行也。