“自动扶梯全球第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一的佳绩。”除了这些创造诸多第一的产业，西子控股集团（以下简称“西子”）还相继涉足金融业、房产业，可谓是创造了一个多元化发展的产业奇迹。走进西子控股的办公大楼，与集团CIO顾骢相约在二楼专门用于会客的茶客间畅谈西子信息化建设的点点滴滴，令记者感受颇深的是，一个企业能如此细致的为员工和客户倾心创造这样一个良好的沟通交流环境，无不折射出西子文化所倡导的和谐与自然，诚信与合作。细节决定成败，一个注重细节，善于规划的企业势必会取得卓越的成就。

西子控股集团CIO顾骢

集团管控多处着眼

顾骢坦言：“西子作为一家资本结构多元化、产业多元化的大型集团，以电（扶）梯、电梯零部件、锅炉、立体车库等为主导产业，此外还涉足房地产、金融证券、百货等领域。因此，开展与其发展相符的信息化建设工作，规划协调控股方（总部）与核心企业的信息化建设工作，加快信息传递，加快决策进程，提高企业迅速反应能力，是一项不可或缺的任务。”

由于涉及的五大板块业务分布在完全不相干的行业，除了范畴不同之外，分配比例与一般的民营企业也不同，大部分民营企业可能由一个占90%的主营业务与副营业务组成，其在管理和信息化建设方面都相对集中和统一。而西子的五大业务板块中除了电（扶）梯比例占总份额的三分之一以外，其他的每个版块都占五分之一左右，这种业务份额平均的态势表明每个板块都是公司的主营业务，没有主次之分，这就要求在管理以及信息化方面都要引起重视。

这些企业特点使顾骢意识到信息化建设之路也必然不同于普通（非集团化）企业，较之要复杂很多。“单体企业的信息化规划相对简单，IT规划很快就会落实到系统目标的设计和具体的选型问题上。而面对西子比较复杂的现状，顾骢认为不同行业造就的信息化实施策略各不相同，而将不同行业的板块整合起来做IT规划更不是易事。他坦言：“西子IT建设的首要任务不是软件和信息平台的选择，而是为后续一系列的项目实施提供‘保驾护航’的IT规划，通过它可以清楚的界定后续信息化建设各个阶段的重点和阶段性目标，明确资源投入顺序和优先级，也对竞争资源的不同需求作优先级别排序。规划控制和平衡了不同内部用户的需求，减少了不一致的需求，保障了建设期间合理优化使用资源。”

“对于年产值125亿的西子集团来讲，目标是建立百年西子，因此决不能将IT定位为技术部门，而是应当定位为企业内外部客户服务的部门。把握IT规划主要策略方向，针对公司业务发展的方向趋势以及最新动态进行分析，了解哪些地方需要加强建设，哪些地方是企业并购，哪些是控股形式，掌握企业业务不同阶段发展状况、步骤和业务类型，以便确定符合商业发展需要解决的具体需求。为此，我们每年都会安排在不同时刻去做些IT项目，将IT规划有层次地逐层展开，这样就可以很好的控制IT建设的节奏。”顾骢强调。

顾骢坦言：“满足单一某个业务板块的需求不是西子信息化建设的最终目的，而是要做到全方位、多层次、多角度考虑进行IT规划，权衡轻重缓急地实施信息化项目，平衡可以利用的人力、物力和财力等一切可用资源，来协调和规划整个集团的信息化建设蓝图。正因为面临重重迷雾，因此必须要明晰集团发展战略、整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。”

• 1
• 2
• 3
• 下一页