当今，在这个新兴的精准市场时代，大众市场管理定势的遗留问题几乎在每一家公司中都非常明显：薄利海洋中，高利润岛屿寥若晨星。

在精准市场时代，新的管理方式要求经理人应极为擅长三件事：客户管理、供应链管理、变革管理。他们必须能够调查客户和市场，针对与不同客户和细分市场之间不同的关系制订路线图。在这一路线图的指导下，不同职能领域的经理人必须善于协作，遴选客户并与适当的客户建立关系。

部分经理人会找种种理由来抵制变革：太过复杂，看不到出路；变动性太大，难以管理；失败的概率太高；很难让大家作出改变；其他方面麻烦不断，难以实现。这样的经理人一定会以失败而告终。

其他经理人则勇于前进，接受新的管理定势，与同事联手创新并取得非凡业绩，这不仅是在公司内部，在其延伸的供应链方面亦是如此。如果你决定成为这些经理人中的一员，那你将会充满信心，成功地迈入精准市场时代。

沃尔玛的战略演变

考虑到以服务客户为宗旨之类的陈词滥调，现在有如此多的公司口口声声说客户至上，但几乎无一例外地都把目光放在了自身利益上，这实在令人费解。往往存在这样一种默认的假设：客户的需求是不变的，而且很好界定，因此，最根本的商业问题就是，如何优化程序以满足这些需求。

这一假设是商业战略的核心错误之一。战略制定的起点必须是，通过深入了解客户潜在的实际商业需求，开发创新以满足其需求，为客户创造价值。

通用电气在飞机发动机业务方面就采用了此种做法，它不再分开销售发动机、零件、服务，而转为以统一价格销售一揽子套餐——“功率小时计划”。通过转变价值创造领域，一切以客户为中心，通用电气飞机发动机集团重新定义了自身业务，从根本上确定了自身的竞争定位，极大地提升了可持续赢利能力。

成功的客户管理有两大要求：一是对客户有深入的了解；二是有能力在重要客户内部开展变革。通过客户认知与客户信任，这一变革管理能力可为竞争对手制造巨大的准入壁垒。但是，面对着一个与重要客户建立了深入关系的对手时，他们往往很难取而代之。

思考一下沃尔玛的战略演变过程。起初，沃尔玛的战略定位是，在美国南部和中西部居民人数约5万-10万人的小城镇选址开店。在每一选定的地址，作为大宗购物折扣店，沃尔玛可提供足够的价值，足以胜出零售店，无需足够的商品库存即可战胜排名第二的竞争对手。

在这些选址处，沃尔玛可将“提供明确、独特的客户价值”做到极致：它提供“每日平价”服务，这对于小城镇中收入普遍较低的居民至关重要。同时，沃尔玛经理人很清楚哪些地方不适合开店。公司小心避开大城市，而将资源一心用于有明显优势的市场中。

沃尔玛建立大量连锁店后，进入了第二阶段。在这一阶段，它将战略重点定为：利用自身大规模、不断增长的业务量，开发极其高效的供应链。此举令沃尔玛进一步降低了成本，顾客亦能以较低价钱购买优质产品。

凭借这一新开发出来的供应链成本优势，沃尔玛在定价时可低于其他零售商，同时，它创新服务，将提供最佳客户价值和便利性做到了极致。

在第三阶段，沃尔玛巨大的业务量使其成为主要供应商的首选合作伙伴。这催生了一组高效的供应商运营伙伴关系，进而极大地降低了沃尔玛的成本，进一步提升了它的灵活性。通过这个过程，沃尔玛进一步扩大了它的领先优势，并获取了巨额商业利润。

戴尔的华丽转身

1994年，戴尔电脑公司是一家濒临经营困境的二级个人电脑生产商。和其他个人电脑生产商一样，它事先订购电脑组件，有大量组件库存。如果预测错误，公司的资产账面价值就会大幅降低。之后，戴尔开始实施一套新的商业模式。它的运营特色一向都是按订单生产、对客户直销，不过，它采取了一系列创新举措，力求消除库存。最终成果令人叹为观止，也令戴尔迅速跻身一流个人电脑生产商之列。

戴尔成功的种子是在早期的失败中播种下的。1994年，戴尔生产了一批存在严重质量问题的手提电脑。销售额下滑至谷底，戴尔面临严重的现金短缺问题。

戴尔执行官们召开会议，共商如何获得资金，令公司生存下去。他们决定，大幅减少库存。生产部和营销部负责人负责想办法，以“零库存”模式运营业务。戴尔新的业务模式在一段时间内逐步发展起来。第一级目标的关注重点是，将库存减少50%，前置期缩短50%，将组装成本降低30%，并将废弃库存减少75%。

随着戴尔逐步采用新的系统，组件库存期由70天减至30-40天，随后减至20天，之后接近于零。与此同时，公司培训销售团队“出售你有的产品”。随着新的利润率管理系统出现并被证实切实可行，戴尔大刀阔斧进行改进，并将其他职能活动纳入其中，实现步调一致。

戴尔公司利用富余出来的现金来刺激发展，其中主要针对大企业客户。起初，公司很难拿下这些客户，因为他们一般都是从代理商处采购。为拿下这项业务，戴尔不得不令客户信服，它的产品质量过硬，并且能够满足客户对服务和交货的要求。

很多大公司起初认为，戴尔“按订单生产”的模式无法满足他们的交货要求。戴尔为其进行演示说明，证实它可以按具体的客户订单生产，并满足交货及质量要求。这令戴尔迅速跻身一级供应商行列。

利润率管理为公司的日常运营注入了活力，这是戴尔公司在困境中实现华丽转身的核心所在。公司创建了一个高度整合的商业模式，令其无需准备组件库存。这一转型不仅不需投入资本，反而还为戴尔创造了大量收益，进而推动了公司的迅猛发展。

如何度过衰退期

经济衰退期是最坏的时代还是最好的时代？答案是：既是最坏的时代，亦是最好的时代。这一点千真万确：危机是珍宝，要善于利用。经济困难时期为公司开展持久变革提供了稀有而宝贵的机遇。

思考一下成本削减。在经济衰退中，收益下滑、现金流枯竭、股价暴跌。对此，大多数公司的本能反应是，齐心协力削减成本。然而，成本削减包含两个层面：其一，经理人往往处理不当；其二，仅靠削减成本并不能解决根本问题。

经济衰退期负责成本削减工作的经理人往往过于关注短期的递增收益，而错失重大的战略机遇。这就意味着，削减成本的做法有好有坏。差劲的做法就是全盘削减（削减库存和差旅费用）。

好的做法是，仔细地审视你的公司，发现利润率和发展潜力方面的“赢家”和“输家”。对策就是，系统地将资源由“输家”转移至“赢家”。这可令你锁定、培育公司的赢利业务，发现、占领更具赢利性的业务。说白了，你要“盯准一个，搞定一个”。

在经济繁荣时期，经理人忙着以传统方式改进公司。当运营状况很好时，高层经理人是很难说服公司改变基本业务流程的，即便他们知道此举可令公司实现持久改进。

经济衰退改变了一切，公司身陷困境，上上下下的经理人忧心忡忡。恰恰就在这个时刻，他们最易接受倡议与变革。这对客户和供应商而言亦是如此。

想一想通用电气公司在改革飞机发动机业务时的情景。“9·11”恐怖袭击事件之后的几个月，航空运输陡然减少，订单亦跌入谷底。当时，公司正在研发新一代低油耗飞机发动机。起初，看起来公司研发的时机并不妙——整个行业混乱不堪时却在研发一款成本高昂的新产品。但事实上，这无疑是正确之举。这款发动机面市时，恰逢航空公司逐渐摆脱低迷状态，市场强势回升，飞机燃油价格不断上涨。

这种反其道而行之的做法极反常态。在经济衰退时期，直觉告诉我们，不要轻举妄动，要关注短期措施，将痛楚降至最低。事实上，这完全是错误之举。

具有远见卓识的经理人会意识到，困难的商业环境为公司的蜕变和变革提供了一个难得而且宝贵的机遇，这将对公司的长期赢利产生持久的影响。现在就是大刀阔斧推行创新的最佳时机。你不仅要令公司恢复活力，而且，在未来数年内，你将收获累累硕果。