在金润万家舒城店的副食柜台，记者看到了近30人排队购买的壮观场面。显而易见，消费者虽然因为更加可口的副食产品进入超市，却不会单纯只购买副食产品，“顺手”而产生的消费，也必然促进超市其他类别货品的销售。这种由更多“乡情”产生的购物习惯，无形中也增进了超市消费者的购物粘性。

　　另外，华云还对《新领军》介绍说，由于采取“百货+超市”的模式，使消费者在同一店面即可以完成日常所需的商品购买，从服装、电器到高档化妆品及饰品等，这种一站式的购物模式，也简化了消费者的购物过程。金润万家事实上成为了县域消费者闲暇时间休闲购物的核心，在多种产品的目标消费者中制造了“网状”刺激的模式，通过刺激不同需求消费者的次级消费欲望，扩大了店面的消费规模。

　　未来，金润万家希望将现有的各种消费促进模式整合得更为系统，希望在门店覆盖范围内形成购物社区化的业态。在《新领军》的观察和走访中，发现县级城市的购买力主要集中在相对较为富裕的企事业员工和收入较稳定的公务员群体，而这部分消费者对于品质消费也有其更高的要求，他们期待消费更多一二线市场的高端产品以提升自己的生活水平。另外，在这部分消费群体的福利结构中，仍然保持着年节“分红”的模式，为数不少的单位会在节假日为员工提供一定数额的购物卡作为奖励。而这部分消费卡也不可避免地向如金润万家一般的品质商家倾斜，如何通过调整产品结构更加契合这部分消费者的需要，未来也许会成为其构建社区的主要特点。在金润万家的规划中，购物卡不仅可在超市中购买日常生活用品，亦可在百货部分购买相对金额较大的商品。同时，金润万家也注意总结购物卡的实际消费走向，并以此调整自己的产品结构，以求更大程度刺激消费者的购买意向。

　　深挖利润空间

　　虽然，通过对开发更为符合县域居民的副食产品及对消费者粘度的建设，金润万家在庐江区域与另一家全国连锁超市的竞争中取得了一定的优势。但这种“因地制宜”的战术也显然增加了扩张的难度。这要求其在进入某一特定市场区域时，对当地消费者的购买喜好进行深入了解，并且与当地大型社会集体关系与沟通也要更为顺畅。为此，金润万家在近年来，采取了更为审慎的扩张态度，改变了以往快速布点的战略，更加着力提升单店盈利空间。

　　董事长陈爱和表示：“国内有很好的大型连锁通过改善生鲜产品而获利的例子，从金润万家的定位区域来说，更容易获得新鲜高品质的生鲜产品，而在超市业态中，生鲜产品也是未来重要的利润增长空间。”

　　实际上，生鲜产品也已经成为了公认的超市业态的“下一桶金”。2011年，华联食品类营业收入约为72.8亿元，利润率为9.95%，同比增长1.7%；而非食品类营业收入约为30亿元，利润率为15.13%，同比下降1.82%。永辉超市2011年年报显示，其生鲜及加工收入占比达到全店的44.3%；生鲜食品毛利率也提至13.18%，不仅高于平均值，还在其他品类毛利率均呈现下滑态势的情况下，保障了该公司整体毛利率的上升。

　　对于县域超市，更加贴近乡村生鲜产地的地理优势，显然为金润万家获得更好的生鲜货源提供了便利。从全国环境来看，由于今年食品安全问题被广泛关注，消费者也更加倾向于选择有信誉的商家进行购买，这一趋势促成了传统“菜市场”向超市生鲜柜台的购买力转移。显然，金润万家未来对于生鲜产品的加强也将为其带来更大的盈利空间。

　　对比国内大型连锁超市的生鲜商品运作模式，不难看出超市长期以来通用的“账期”模式无形中制约了其获得更好产品的需求。出身传统农业的生鲜供应商，更倾向于“一手交钱、一手交货”的现金交易，更愿意与账期短甚至携带现金的买家交易。对此，金润万家也在积极调整自身的“现金流”策略，一切以取得更高品质的产品为前提，以带动更多的消费，提升自身的店面形象。

　　降速融资

　　“连锁超市，有时不容你慢下来。”陈爱和发出这样的感慨。反观十年的扩张道路，金润万家的高速确实令人咋舌。从最初的一家到现在的直营30余家、加盟近180家(含服饰专营店)，金润万家保持着10年平均每年50%的扩张速度。在公司“2011-2015年发展规划”中，更是将目标从2011年的销售由目前的5.96亿元提升到2015年达到35亿元的高度。

　　对未来的发展，陈爱和如此诠释：“员工之所以追随我们一起奋斗，是因为希望在这儿实现他们的梦想，我们要在把企业做大、做强的同时，更注重做好、做长、做久。”为此，从2011年金润万家宣布正式进入“转型期”：由标超业态向卖场、百货、代理等多业态转型；由传统、粗放式管理模式向规模化、精细化、数据化管理模式转型；由传统的采购模式向上游、源头延伸，向规模化采购模式转型；由保利型盈利模式向价值型盈利模式转型。

　　为此，金润万家也积极与投资者进行接触，并启动IPO上市辅导。但对于融资，金润万家依然保持着谨慎的态度，华云说：“企业融资的本质是希望能够得到更多资金及资源，但目前看来，不少企业融资后反而受到了来自资方的多重干预，偏离了原定的发展轨迹。金润万家在融资过程中非常注意这一点，希望选择志同道合的投资方共同发展，在找到合适的伙伴之前，我们会保持相对谨慎的态度。”

　　积极并审慎地接触资方的同时，金润万家也在着力锤炼自身的经营管理。未来超市的发展，要在不小的程度上向管理要效益，不仅要简化内部管理，也要为管理的切实实现积蓄人才。今年4月，其与“中国企业管理无锡培训中心”合作的“金润万家企业大学”第一期研修班圆满结束，华云说这是公司最具收益、最有意义的一次资本投资，是企业未来发展的一项战略举措。它将为企业的快速发展插上隐形的翅膀和提供不竭动力。

　　【记者手记】

　　警惕“外来和尚”

　　究其特点，金润万家超市是本土超市寻求差异化发展的典型范例。其对于洋模式的学习与本土特色的研发，值得所有本土企业学习，但与此同时，不得不面对在近年来，尤其2012年开始的超市巨头下沉趋势。

　　凭借雄厚的资金实力，以及对中国市场的良好预期，沃尔玛、家乐福、华润等超市巨头加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，这些大品牌已经试图通过便利店模式渗透入农村市场，目前对于三四线市场，大连锁们也有了自己明确的战略，中小型店面降低成本、差异化产品贴合消费需求等。如果说，还有什么是阻碍洋超市“下乡”的路障，便是建设物流体系的时间和成本，可以预期的将来，三四线市场也将成为超市业态的新战场。

　　在这样的态势下，从区域经营发展而来的本土连锁超市，一定要在洋管理的同时，保持自己“土”经营的模式，不盲目追求高端。三四线市场虽然购买力有所提升，但由于长期形成的购物习惯，价格仍然是不可忽视的主要因素，此外，就是如金润万家提到的本土口味，如何能在商品选择、购物习惯及推广渠道等层面，综合做出自己“土”的优势，在提升消费体验的同时，在经营发展上充分利用“地气”，走出有本土特色的连锁之道。

　　此外，纵观国内大型商超电商化脚步加快的趋势，亦有不少本土品牌跃跃欲试。笔者以为，本土企业多为从零做起自主创业的典型，在管理结构上，仍然难脱家族式企业的影子，而对于互联网的规律更是少有了解，在这样的产业环境下，贸然“触电”显然不够冷静，加之县域市场消费者对于网络的依赖性远远达不到一二线城市的程度，电商化并不一定会为企业带来显著的利益提升。如果一定要进行，不如先作为宣传及促销信息的一个发布窗口，同时提升影响力，扩大流量，在确实积累一部分用户资源后再图发展，例如开展企业微博，并在非热点时段发布限时促销信息，用小成本促进零散消费，提升客流，并同时摆出电商的姿态，提升企业形象，积累互联网经验。

　　综上，在与超市巨头的竞争中，本土企业切勿盲目模仿，一定要与自身优势结合消化吸收。借用鲁迅先生的一段话：“我们要拿来。我们要或使用，或存放，或毁灭。那么，主人是新主人，宅子也就会成为新宅子。然而首先要这人沉着、勇猛，有辨别，不自私。没有拿来的，人不能自成为新人。”

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