不再乐于以PC出名，这似乎与迈克尔·戴尔在大学一年级辍学创业时的梦想“背道而驰”。

然而，与其坚守在0.25万亿美元规模的PC市场，何不将战场转向2.75万亿美元的IT整体解决方案市场呢？

这正是戴尔的逻辑。只不过，戴尔对“去PC”没有IBM卖掉PC的轰轰烈烈，也没有惠普一般的纠结不定。

当消费类PC市场引擎从欧美转移到新兴市场，当苹果以平板电脑和智能手机开启移动互联时代，PC产业格局已发生剧变，老牌PC巨头的难言之隐在于：规模化优势，在与联想等亚洲PC厂商竞争中相形见绌；在攫取高利润上，又在与苹果的较量中败下阵来。

戴尔从未放弃PC，却不再做一家传统意义上的PC公司，近几年，向利润高地转移，加速收购以完善服务和存储等产品线，让戴尔换上新标签：一家“端到端”解决方案提供商。

“端到端”意味着从终端到基础架构、乃至整个IT系统中的各个环节缺一不可，戴尔旗下PC、笔记本、平板电脑、手机、服务器以及存储在内的单款硬件，从台前走向幕后，以IT整体解决方案或云服务的形象出现。

作为关键一端，PC不被放弃自有缘由，品牌效应长期存在，较大规模的PC业务势必强化供应链，一定程度上削减服务器中芯片和硬件等零部件成本。

2012年财年，戴尔已经将转型的成效写入财报中。戴尔企业解决方案和服务运营收入实现创纪录的186亿美元，相比去年增长30%，从而助推其整体收入达到621亿美元的历史新高。与服务器、存储、网络和服务销售的高增长相对的是，戴尔全球消费类业务收入在2012年第四季度下降了2%。

“戴尔转型的决定要追溯到2007年，迈克尔·戴尔重回CEO之际”，戴尔大中华区总裁杨超对《英才》记者称。

忘记优势

2007年，并不是戴尔的好光景，惠普已经夺走PC龙头老大，联想在新兴市场中强势崛起，迈克尔不得已重新出山替换CEO，这与柳传志的力挽狂澜如出一辙。

但是，戴尔从此不再觊觎第一大PC厂商的宝座。如今，回溯5年历程，戴尔在消费类PC市场以防守为主，真正的进攻在于企业级解决方案。

即便如此，PC市场的转型仍旧惊心动魄。一直以来，直销模式是戴尔所向披靡的利器，即便在中国市场，也曾让联想艰苦鏖战三年，但是，直销并不能在新兴市场续写神话。

“直销是我们过去成功的原因，但不是核心。我们的核心是以客户为需求、以市场为导向”，迈克尔回归时的一句话至今让杨超颇感振奋。改变曾经创造的辉煌模式，这个决定只有创造者迈克尔·戴尔本人来做。并不是所有人都敢于颠覆自我，在杨超印象中，迈克尔是一位很少见的、平易近人的CEO，他会认真回答你的每一个问题，从不回避。

作为全球市场的试点，戴尔开始在中国尝试通过代理商做零售业务。数量上，戴尔的直销绝对量仍在增长，但是在业绩贡献中的比例逐渐变小，取而代之的是零售以及快速增长的网购渠道，比如京东商城、淘宝商城。

由于消费类PC市场分为增量市场和存量市场，上海、北京在内的大中型城市仍处于增量市场阶段，而且，新兴市场中IT产品普及率平均不到20%，所以，PC的重要性不言而喻，与此同时，对于中国等新兴市场中复杂多样的消费习惯，多元化渠道的助力显得尤为珍贵。

但是，戴尔的改良并不止于渠道。过去四五年间，戴尔更加重要的挑战在于如何以客户为中心。不可避免的，每一次战略变革都势必酝酿一场组织架构调整。

戴尔将运营部门按客户规模、类型分为大型企业及公共事业部、消费及中小企业事业部，企业咨询服务部门。这样的事业部机制使得经营变得更加贴近客户，既随需而动，同时又不乏资源的集中整合。

“营销和市场方面的整合，加快了对本地市场客户响应速度和和业务决策，而不需要再一级一级汇报到总部”，杨超称。

疯狂收购

“十年后，不再追赶IBM和惠普，而是通过收购超越他们。”这是迈克尔·戴尔最新接受《福布斯》采访时透露的豪言壮语。

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