在中国，跨国零售企业在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。我们对中国零售市场近距离观察和研究，总结出跨国零售企业赢得中国市场要把握好的五项关键因素。

　　理解中国复杂的市场。2010年美国前十名零售企业占有的市场份额是30%，中国前十名的市场份额总和只有7.1%，而排在60名之后、市场份额小到无法统计的小型零售商的市场份额总和却高达87.6%。地区间消费者对产品和服务的多态需求，以及不同区域交通设施、物流配送等状况的差异，构成了读懂中国零售消费市场的关键要素。

　　打造适合中国的商业模式。百思买的买断经营在缺乏门店数量支持的情况下很难实现规模效应，而且卖场按照产品分类、拒绝厂家推销人员入场的模式也对其销售产生了负面影响。顾客往往在百思买体验产品，然后去价格更低的家电连锁店购买。因此，任何商业模式都必须迎合消费者喜好并满足消费者需求。

　　重视本土竞争对手。本土竞争对手比跨国巨头更了解市场，也往往比它们行动更快。而且，中国三、四线市场的争夺战，不仅仅是全国性的渠道商和选择渠道下沉的大型制造企业之间的双雄会，区域性连锁企业已成为博弈的第三极力量。

　　合理预期中国市场的业绩。中国经济的高速增长往往让投资人忘记了一个事实：连锁零售是一个重资产、高投入、规模效应的行业。因此，跨国连锁企业必须对中国市场有一个合理的预期，并协调各方面资源努力实现预期的目标。

　　搭建本土领导团队。不同市场对于人才需求的差异性，要求跨国零售连锁企业必须搭建一个本土化的领导团队。以百思买100%控股的五星电器(微博)为例，它只引入百思买的服务理念，保留了原有的管理团队，而且摆脱了百思买在一线城市黄金地段开店的理念，重点开拓安徽、河南、四川等非东部沿海省份市场，目前门店数已超过200家。

　　(谢祖墀)

　　产品创新还是功能提升

　　企业要不断大刀阔斧地创新才能吸引消费者？新的研究表明答案是“未必”。

　　INSEAD营销学助理教授 Myungwoo Nam 与爱荷华大学的专家Jing Wang、西北大学的Angela Lee合作进行的一项研究表明，企业并不总是要把注意力放在开发新技术和新产品上，对于某些产品，消费者可能只需要一些提升的功能。比如数码相机中的傻瓜相机类别，消费者一般是新手，他们往往只有基本的摄影知识，选购时考虑的是像素、重量和变焦镜头等基本参数，而大多数傻瓜相机的这些参数大同小异。但在数码单镜头反光(DSLR)类别，消费者通常是摄影老手，他们掌握ISO级别、快门速度等先进功能和复杂参数。内行的消费者更重视独特的功能，新手用户比较着重产品的一般参数。这项研究表明，生产商先深入了解目标消费者的专业知识水准，然后制定产品开发和营销策略，更能取得良好的业务绩效。

　　“实验结果表明，消费者的喜好与公司的预期之间可能存在差异。”Myungwoo Nam指出。因此，产品研发人员和营销人员有必要对资深消费者和新手作出区分。研究人员还发现，当新手用户获得更多的数据，了解产品的新功能和复杂功能时，他们的选择会改变，变得与老手的选择趋于一致。这一发现意味着营销人员可以通过提供更多信息给外行消费者，帮助他们了解新的和复杂的功能，提高特色产品的销量。

　　可以预料的是，拥有独特功能的新产品最终都会变成普通产品，特别是高科技产品。随着一个产品类别蜕化和趋向成熟，共通功能和独特功能之间的差异随之消失，大多数特色功能将变成基本和理所当然应该具备的功能。因此，产品开发人员和营销人员应当保持警惕：今年被认为是重要的功能，二三年后可能变得不再重要。因此，对营销人员而言真正的挑战是如何分辨谁是内行用户谁是外行用户。

　　(Mrinalini Reddy)

　　星巴克(微博)的第三空间

　　近些年星巴克(Starbucks)面临的挑战异常艰巨。它不得不对抗当初恰恰是其自己掀起的潮流，重新评估、定向。从某种意义上讲，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)所做的就是史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)及其他伟大创新者所做的—没有需求，创造需求。但星巴克致力的事业相比其他人要大得多，而且从根本上有所不同，因为它带给我们的是一个空间，而非一种产品。

　　星巴克对这一角色的扮演是如此成功，它已经成为一个全球性的第三空间。如今这家公司不得不正视其巨大的规模所带来的问题。作为应对措施，它做出一系列改变—店面变小了(同时数量变多了)，早餐三明治的味道取代了咖啡的温热香气，而咖啡机基本上都自动化了。靠最长的那面墙摆放了一长排密密麻麻的小桌。桌后是一把长椅，高度过高，坐着不舒服；椅背太远，没法靠着。新增加的音响提高了音乐音量。新的照明变成了明亮的冷光。它新近采取的“降低一点舒适度”商业措施看起来尤为大胆，而且不一定是进步之举，至少从心理影响的角度讲。

　　星巴克“降低一点舒适度”模式给顾客心理带来的影响比我们一开始想象得要大。“纵使将商业模式从第三空间转变成‘快车道休息站’，人类的基本心理需求也不会因此改变。”心理学家苏珊·罗夫(Suzanne Roff)博士说，“星巴克的附加值来自于那种安心、从容而又不是家和办公室的舒适环境。”如果星巴克继续对门店进行标准化布局并降低舒适度，那么，它作为第三空间的属性将继续消融。第三空间在我们生活中扮演角色的重要性是毋庸置疑的，并且它拥有巨大的影响力。如果星巴克继续在这条道上走下去会怎样呢？说这将对我们的心理舒适造成重大影响是有点过了。但改变商店风格—正如它现在似乎正在做的—几乎是在贬低当初为其自身及其顾客而塑造起来的角色。

　　(Alice G. Walton)

　　服务设计的人性化因素

　　糟糕的客户服务质量不仅为消费者带来困扰，也让公司高层烦恼不已。在这样的背景下，一些企业在服务设计和交付上取得了长足的进步。通过更加细致地考虑客户服务的人性化因素，在降低10%成本的同时，提高了30%的客户满意度。

　　研究发现，将众所周知的心理学和行为学应用于服务设计，并多花心思了解什么因素鼓励或恼怒客户，企业能够迅速以较低的成本提升客户体验。

　　一家有线电视提供商通过行为科学，帮助其改善了糟糕的服务形象。该公司通过重新对通话流程的彻底设计，在通话中增加简单的选择项，让客户感觉获得更多的控制权。通过重新设计，将以前的指令式对话改为选择性提问，客户对互动的评级更加积极。

　　行为科学告诉我们，客户在服务互动的过程中，讨厌意料外的变化，希望固守原有的习惯。一家B2B高科技公司据此大刀阔斧设计面向小型企业的销售流程。该公司改变了多个销售代表同时面对很多客户这一B2B行业常用的销售方法，为每位客户指派一位“服务代表”，提高客户满意度，让销售代表有更多时间做销售。

　　这些例子说明，服务是否可以升级推广，不仅取决于标准化流程，企业需要确保其员工拥有必要的组织能力，执行任务。我们研究中最好的公司建立了由跨职能成员组成的团队，并对组员进行轮换，由他们定期对关键服务进行评估。而最成功的团队包括众多角色，有一线销售人员、市场营销经理、精益生产和六西格玛专家，甚至包括行为心理学家。

　　随着越来越多的客户数据可供使用，一些企业开始运用高级分析工具，从更细致的层面理解客户互动和渠道偏好。重视客户心目中服务从端到端的性质(例如从订单到供货)，这些企业能够更快地找出问题点，设计新的服务，并获得成功。

　　(John DeVine、Shyam Lal 、Michael Zea)

　　营销自动化模式

　　传统的销售模式，卖家要找到潜在客户，并培育、教育和审核这些客户。

　　现在一种新的销售模式正在诞生。它由四部分组成，第一是Push(推)，第二则是Pull(拉)。Push的方式，主要是传统的互联网营销，比如邮件营销。Pull则是利用社会化媒体。Push和Pull是吸引潜在客户，而作为第三步的互动型企业网站，则是培育客户，客户知道自己需要什么，你能替他做什么。三个部分完成后，就是第四个部分的营销自动化。它把你吸引到的潜在客户，像漏斗一样过滤。

　　例如，三个美国互联网用户，在搜索引擎上搜“潜能测评”，被Pull到了我们公司的网站上，他们打开的页面就是我们公司潜能测评的登录页面，进入之后，他们可以看到测评视频、测评白皮书等等。这三个用户在网站上做的事情不同，在网站后台会显示出来，而且网站的“自动评分系统”会根据他们的行为打分。 

　　这样的营销自动化系统，会起到非常大的作用，决定下一步的营销手段。潜在客户看完网站，几个小时之内，系统就自动给他发一个邮件，感谢他访问。针对他在网站上看得最多的内容，再给他发一个相关信息。

　　如果潜在客户的总体得分超过65分，系统就给他发智能化跟进邮件。当得分达到70分，就由专人给他发邮件，跟进和服务。如果得分是100分，5分钟之内就由销售人员打电话给他。

　　营销自动化工具，取代了传统营销人要做的对潜在客户的培育、审核工作。而且这是一个不断循环的系统，比如在Pull的过程中，要对搜索引擎的关键词不断检测和调整。营销自动化的评分系统也要不断根据实际情况提升。而且根据客户反馈，互动型网站的内容要不断调整。

　　这四部分的有效整合，我把它称为革命式的销售方式。目前在美国，采用营销自动化系统的企业为10%，但发展速度非常快。

　　(约翰-亚瑟)