2011年年底，米其林旗下汽车服务品牌“驰加”在厦门举办的全体加盟商大会上，一个巨大的沙盘出现在现场：以海洋为背景，近700艘船象征每一家加盟店，组成一个相当壮观的舰队，其中驰加品牌方的大船则是其中的领队。签到时，每位加盟商都在自己的船上写下了第二年的愿景，并争相与自己的船合照留念。

　　“其实汽修门店这种业态是很容易没有安全感的。马路上这种店铺很多，加盟商会觉得门脸很小、生意很脆弱。我们用这种方式让大家感觉到自己是其中的一员，给予他们归属感。”米其林(中国)投资有限公司渠道部经理刘鹏说。

　　汽车后服务市场的确是一个特殊而缺乏安全感的领域：最大的市场份额在4S店手里，服务并不规范的街边维修店则大打价格战。从业者各有生财门路，难以用一定之规进行约束。行业里流传的故事是，一个连锁加盟品牌曾明文规定，不把汽修门店纳入加盟体系，只寻找外来投资者，从头培养。

　　正是在这样的市场环境下，汽修标准化连锁，这一在欧美汽车后市场渐成主流的商业模式，却在中国举步维艰。不少知名品牌都试图将这一机制搬到中国，但成功者寥寥，动静不大的“实验性”政策得到的结果往往是“推行不力”。到最后，多数品牌要么只强调卖货，要么教会店主汽修技术任其野蛮生长。

　　驰加则决定往前走一步，他们要做这个行业罕有的完整商业模式输出——一件繁冗细致的辛苦活儿。在充分吸取了米其林在国外的连锁经营经验后，驰加团队花了整整3年时间思考驰加在中国的形态，在2009年开放加盟后，3年时间里近700家门店已生根发芽。

　　驰加的合作深度

　　“驰加”(英文名：TYREPLUS)是米其林于2003年引入中国的，当时只有米其林的顶级分销商才能获此“殊荣”。2006年，驰加意图成为一个特许经营品牌，总部调来了原来负责渠道的刘鹏策划转型。

　　这在中国的汽车后市场算是一件新鲜事，只是消费者很难发觉。因为大街上已满是那些挂着“固特异”或者“壳牌”招牌的门店，它们也会开展修理或美容业务。而真实的情况是，这些门店只是产品分销商，品牌方不会规范他们的其他业务。

　　驰加打算做完整的商业模式输出，即从前台修车的每一个标准动作，到后台的订单系统都由品牌方统一规范，驰加相信只有这样才能为消费者提供统一而优质的服务。同时，也只有这样才能从根本上解决店老板们最大的需求——利润提升。

　　“建立诚信口碑，提供高品质产品，让服务成为消费者再次进店的理由。”如何让一家汽修门店获得长效而稳定的销售增长，驰加经过多方调研得出了如上结论。而驰加能提供的是标准化的操作流程，长期完整的业务培训，和机油制动等领域各大品牌的战略合作关系，以及米其林欧洲最大连锁汽修网络EUROMASTER的成功经验。

　　即便如此，在转型伊始仍有不少原驰加门店退出了计划。他们只求卖轮胎，不愿意做服务，更不愿意接受驰加总部的各种“管制”。“零售行业就是这样，就像欧洲的很多咖啡馆不愿意加入连锁体系一样，本身并没有问题。”零售专家王涛表示。决定继续经营驰加品牌的店主中也不乏疑虑者，不少人对刘鹏说：“相信大品牌不会骗我。如果驰加做砸了你们的压力比我更大。”米其林正以长久的信誉来抵消店主对未来不确定性的焦虑。

　　第一批开始试水的加盟店有400余家，驰加需要尽快向它们证明自己。至少有一点是毋庸质疑的：对于一家轮胎店来说，增加其他主力保养业务，必然会增加顾客进店的频次，销售机会也会随之增加。轮胎的购买周期是2-4年，而数据显示，中国平均每位车主每四个月就会有一次换油需求。

　　经过论证分析，轮胎、机油、制动成了驰加的三项主营业务。接下来的一切就顺理成章了：换机油的时候打开机盖，可以加玻璃水，测电池电压，更换蓄电池、刹车油、空气滤芯、机油滤芯、空调滤芯，车身方面还可以换车灯泡和雨刮器；然后是自选业务，例如洗车与汽车美容，加盟者如果有条件也可以开展。

　　在团队为每项主体业务做繁琐的市场分析时，刘鹏却把更多精力花在了一个免费项目上——31项查车。作为驰加SOP(标准操作流程)的一部分，31项查车会在细致到每一个动作的操作规范下，对包括轮胎、发动机、蓄电池等进行详尽检查。

　　检查之后，驰加的技师会为消费者定制查车单，给各个部件设定安全系数：绿色表示没有问题，黄色是提醒注意，标上红色的零部件是需要更换的，以此帮助车主监控汽车“健康”状况。“中国汽车市场上新车主比例巨大，”刘鹏说，“这项服务旨在渔胜于鱼，让车主更加了解汽车保养之道。”

　　在刘鹏看来，查车的半个小时是驰加建立信任的最佳阶段：一丝不苟的服务流程能让消费者印象深刻；查出毛病时不言过其辞更能增添信任。由此，31项免费查车最终被写进商业条款，作为考核驰加门店的一项重要指标。

　　看着自己的门店在驰加装修团队的统筹下逐渐变得简约大方起来，老板们略感欣慰。而随着壳牌机油、博世制动、飞利浦照明等产品进入门店，他们觉得驰加许诺的美好愿景正在一步一步落到现实。

　　显然，驰加给的并不都是蜜糖。各门店筹建之时，驰加总部就已经开始确定神秘访客制度，他们负责调研门店的SOP执行程度，即便是洗手间内没有放置洗手液，也会让他们有十足的理由“挑战”店老板。

　　全套SOP分为111项，秉承了米其林价值观中尊重事实、形式缜密的一面。米其林可以为了保持全球知名的“米其林指南”关于餐馆评定的权威性，让那些“最牛食客”们成为连公司都无法查到的“隐形人”。驰加也会每年两次对每位到访驰加店的消费者直接征询意见，并将之作为改善服务质量、持续提升消费者满意度的重要依据。

　　与此同时，所有驰加门店都安装了DMS电脑数据系统，对每位消费者的每次维修进行记录和追踪，使得对每辆车的维修诊断更为准确。这自然增加了门店的案头工作量，但不久以后，很多店老板都看到了效果：通过短信收到自己车况信息的车主开始返回店里，回来享受针对自己爱车的个性化服务。

　　即便如此，驰加既定策略的推进仍然遇到了很大阻力。仅仅是要求各门店在每次作业中都要带安全帽、穿安全鞋都很不容易，有不少店老板认为这是一个吃力不讨好的活。

　　“特许经营最大的难度就在于，你的想法必须真正说服加盟商，不然任何强制措施都会落空。”刘鹏说。发现问题所在后，驰加为全国门店提供指导的顾问团队开始变换策略，不仅仅是去说明这些护具对员工的保护，更强调这是向消费者展现专业性的机会。

　　通过门店教学、消费者采访等一系列措施后，加盟商显然意识到了佩戴护具的意义。这个时候他们表现出来的执行效率远远超过了直营店。在之后的两次SOP调查中，护具佩戴鲜有成为扣分原因的时候。“这毕竟是我自己的生意，是好东西我就不会放过。”一位湖北加盟商告诉记者。

　　一年以后， 驰加依照承诺为加盟商实现单工位毛利(每一个汽修工位所产生的价值)翻番。最初那批拒绝转型的分销商开始回归，精美的加盟手册和商业模式宣讲都不如做出来的业绩更有说服力。

　　人为核心

　　2011年，中国汽车市场销量突破1800万辆，是2002年市场井喷时的18倍。随着人车关系逐步成熟，汽车售后服务逐渐成为了普通家庭茶余饭后的谈资。与此同时，售后市场也由4S店和路边摊的两级分化进入了群雄并起的阶段，在欧美汽车服务市场扮演主要角色的现代连锁汽修模式正在受到更多人的青睐。

　　无论选择到哪里保养汽车，提供服务的始终是汽修技师。“好机油当然可以保养好发动机，好轮胎也能让座驾更舒适，但更重要的还是人。”汽车业知名观察人士何威表示，“这种关系很像医生之于药品，重要的是诊断者为你对症下药，他们直接决定了车主的服务体验。”

　　事实上，中国的汽修技师们也在发生着质的变化。以前被称做“小工”的他们，正在被市场要求系统地掌握车况，为汽车的安全和性能全面负责，更要为车主度身定制高性价比的保养方案。

　　作为一门对动手能力要求很高的“学问”，汽修技术需要通过大量实践进行积累，这意味着在专业技术培养方面，企业会起到比学校更重要的作用。

　　对于驰加来说，每位驰加技师都会接受超过100小时的培训。他们有一支培训队伍常年在全国各地为技师和店长提供贴身指导，2012年会在全国举行750场专业培训。今年4月25日，米其林在亚洲最大的培训中心(建筑面积2000平米)在上海投入使用，将为驰加技师提供更完善的教学条件。

　　刘鹏希望能从细节上让加盟商更重视员工管理。在2011年年会前夕，驰加派出三队人马分赴全国各地记录员工对驰加的反馈。很多员工都提到：“今年最大的变化是老板给的伙食更好了，开始四菜一汤了。”刘鹏感觉到，从尊重员工的基本观点上，驰加网络正在达成共识。

　　2011年至2012年举办的年度驰加技术大比武，同样是一个以人为核心的项目。这场全国范围的、以磨练技师汽修水平为根本目的的比赛被冠名为“蓝领英雄”，赛程历时3个月。全国1200余名技师经过十余轮的残酷淘汰赛，角逐全国总冠军的称号。

　　在比赛中，技师们不仅要在有限时间内完成保养项目，更需要遵守驰加的“特殊”要求。比如在安装机滤时，必须在密封圈上抹一圈新机油，以确保机滤时不会出现意外损坏。这些不起眼的动作在裁判眼里是不可逾越的铁律，每错漏一项都会以严苛的加时进行处罚，其参照的标准正是驰加SOP。

　　选手的服务水平和技术同样重要。在决赛中，选手必须一边检查车况一边接受三位“挑剔顾客”的询问。决定总冠军归属的最后一个比赛项目，则是现场回答来自上海各区域车主的随机提问。评委会根据选手解答的精准度及服务态度来确定比赛名次。

　　同时，此次大比武总决赛在网上也进行了播出，并开展了一系列消费者活动，参与人次超过200万。消费者能通过观看比赛了解最新的汽车知识，“围观”技师能力并为自己心仪的队伍投票。“原来汽车保养是一件这么精巧的事情。”一位网友评论说。

　　“成就一个优秀技师的，除了技术，还有职业认同感。”刘鹏表示。本次大赛明显调动了各门店技师的积极性：年轻员工因为可以“上电视”而兴奋不已，纷纷打电话告诉老家的父母。很多加盟商由于没有得到奖项而感到不平，攒着劲要在第二年夺得好成绩。

　　刘鹏希望驰加拥有统一的精神风貌，他做了一个形象的比喻：如果驰加品牌是一个人的话应该是一个有着专家气质的男人，穿着很干净的制服，比较健康，话不多，态度真诚。如果你有事儿来找驰加，他会给你一个中肯的建议。

　　“中国一年5000多个亿的汽车收入的市值，后服务市场规模不用多说。目前(连锁汽修)这个行业排在前十名的企业，不会超过整个行业的5%。就像在雾里开车，我们往前开，希望我们的尾灯(的光亮)能够减少后来者走弯路的机会，渐渐开出一个车队出来。”刘鹏说。

　　{ 驰加的连锁加盟策略 }

　　做完整的商业模式输出，即从前台修车的每一个标准动作，到后台的订单系统都由品牌方统一规范。标准操作流程达到111项。

　　确定神秘访客制度，由他们负责调研门店标准操作流程的执行程度。

　　轮胎、机油、制动为三项主营业务，做深不做宽。

　　每位驰加技师都会接受超过100小时的培训，2012年会在全国举行750场专业培训并举行技能比赛。