在确立三大产品线的前提下，通过城市住宅开发及不动产服务运营相结合，形成循环互动的格局，隆鑫地产并最终打造一个可持续的产业链。

　　作为一家成立仅10年的地产公司，隆鑫地产无疑创造了很多的奇迹。不仅连续多年成为中国地产100强，更是以黑马姿态杀入重庆地产三甲之列。与此同时，隆鑫地产还荣膺“中国最具成长潜力的房地产企业之一”、“中国房地产专业领先品牌”等诸多称号。

　　更重要的是，隆鑫地产还完成了从高层、洋房、别墅到商业、度假物业酒店……的全产品线布局，成为重庆首个“全系产品”供应商。即便在宏观调控严峻的2011年，隆鑫地产更是12盘连发，一举创下了重庆地产界同时开盘最多的记录。

　　而在众多同行都收紧拳头过日子的当下，隆鑫地产不仅逆市崛起，更着力推进重庆地产界有史以来最大规模的一次整合，并规划在未来“城市住宅、旅游地产、商业地产”三线齐发的战略布局。很显然，这无疑是一次非常“大胆”而颇具深意的实践，这是一家有着自己“节奏”和“思想”的公司。

　　“隆鑫地产在做的，便是通过打造一个让开发与经营并存、实现循环发展的可持续产业链，而这也将形成我们独特的商业模式。”隆鑫地产董事长刘卫在接受记者采访时如是阐释。

　　可持续的产业链

　　2002年，隆鑫地产进入地产行业的时候，正是“跑马圈地”的时代，简单地说，拿到土地，再通过建设、销售，钱便赚回到口袋里，而且房子不愁卖。

　　但隆鑫却并没有以这样“简单粗暴”的方式来赚取行业的快钱，相反，从一开始，他们便以客户的真正需求为导向，在产品中导入设计至上、品质唯先等理念，通过不断提升产品的品质感和性价比，来赢得市场的尊重和认可。

　　以隆鑫推出的第一个楼盘骏逸天下为例。该楼盘本可以修建更多的住宅，但临江的风景及独特的环境优势让隆鑫高层决定改变主意，而后将景观打造作为独特的卖点。尽管为此多付出了几百万元，但这也恰使得骏逸天下以其精细化、品质化、人性化的产品征服了市场，一炮走红。

　　同样的品质理念也延伸到隆鑫地产其后的楼盘上。比如骏逸江南定位为重庆首座纯小户型的品质大型生态社区；而在骏逸第一江岸楼盘中，则定位为重庆江景资源最丰富的高品质社区；骏逸新视界以都市和自然互融为特点，绿化面积达50%以上……短短几年内，以“骏逸”系列为主导的产品，很快征服了重庆市场，也一举奠定了隆鑫地产在业内品质楼盘的地位。

　　2007年，隆鑫地产入围重庆地产业四强的行列。

　　如果仅凭城市住宅这一产品持续地做下去，再背靠隆鑫控股这棵“大树”，也许隆鑫地产一样会活得风光自在。

　　但隆鑫地产自己却不这么认为。2007年，房价疯涨，众人一拥而上。2008年，金融危机爆发，紧接而至的是国家宏观调控。直接的后果是，持续了黄金十年的地产业首次遭遇“拐点”，众多地产商一下子被打回原形，或咬紧牙关过日子，或在煎熬中被市场无情地淘汰掉。

　　“那段时间，我们也在思考一些问题。地产业很长一段时间，更多地在依赖土地和宏观大环境，多年来几乎都是千篇一律、单一的‘建设+销售’模式。简单地说，拿到一块地，盖好房子，然后销售出去。盖好楼再去另外一个地方盖，也谈不上什么‘可持续经营’。”

　　刘卫认为，之前的隆鑫地产专注于做城市住宅这一块，“虽然也取得了一些成功，但城市住宅是每个地产商几乎都在做、并且都能做的东西，高度同质化。而在未来，经过不断的洗牌后，地产企业之间的竞争将更加强调品牌和商业模式。”他强调，“隆鑫地产希望打造的，应该是一个可持续的长治久安的地产产业链。”

　　循环的产品线格局

　　旅游地产是隆鑫地产打造持续产业链中的一个新鲜的尝试。在经过调研后，隆鑫地产认为，未来，人们对地产的需求将不再仅仅是满足住宅的功能，而是需要承载更多的休闲、度假、娱乐等综合性功能的需要。同样，地产开发企业也可以通过对度假设施等不动产的运营，为业主提供满意的服务，从而获取长久的回报。国内这方面的优秀企业如东部华侨城，华侨城每年的门票收入便达到了十几亿元，而这几乎相当于一个中型楼盘全年的销售金额。

　　隆鑫地产重头打造的首个复合型旅游地产项目——花漾的山谷，应运而生。

　　花漾的山谷位于被誉为“东方瑞士”的武隆仙女山新区，占地千余亩，拥有3200米绝世凌空崖线景观，236米悬崖落差，自然景观别致独特。而在隆鑫地产的规划中，项目总建筑面33.9万平方米，分3期开发建设包括超五星级奢华度假酒店、云顶泉浴俱乐部酒店、五大主题公园、三大度假物业组团在内的3896套顶级度假居所。

　　当然，花漾的山谷并不仅仅是一个楼盘，它切实体现了旅游综合体的概念。比如，在山上有露天的游泳池，有配套的星级酒店；有游乐项目，供健身休闲；这里还有露天SPA以及运动公园……同时，特色餐饮、异国美食、咖啡吧、会所等一应俱全，具备了居住、餐饮、娱乐、休闲、商务等复合功能。

　　实践是检验真理的唯一标准，花漾的山谷一经推出，便大获成功。现今，不仅一期开盘完毕，而配套的琥珀酒店，每到周末几乎爆满。隆鑫地产“旅游地产+度假体验+产业经营”的复合型旅游地产模式初显张力。

　　当旅游地产的尝试初战告捷后，隆鑫地产决心将这种模式复制并放大。

　　2011年10月，隆鑫地产倾力打造的又一项目——隆鑫澜天湖。这个规划投资100亿元的项目，占地总量达22平方公里。

　　2011年10月，隆鑫地产又与巫山县签约3600亩土地，斥资30亿元在巫山县开发集度假屋、星级酒店、旅游休闲公园、游艇俱乐部等为一体的复合型旅游度假项目。

　　现今，重庆的仙女山、澜天湖、巫山，成都的三岔湖、云南、海南等地，隆鑫地产一系列大型旅游度假项目正多点开花、百花齐放，一个宽广的旅游地产平台已然浮现。

　　另一条战线上，隆鑫在商业地产的布局也悄然发力。2011年4月份，隆鑫地产联合业内公司一举拿下渝中区两路口的一宗商业用地，在未来，一个规划建筑面积近76万平方米、名为“隆鑫重庆城市中心”的城市综合体将拔地而起；同年5月19日，隆鑫地产以13.6亿元拍得观音桥核心地块。这个位于重庆观音桥黄金地段的商业地产规划建设包括五星级酒店、高端写字楼、高级酒店式公寓，以及精品商业街等物业形态在内的、面积超过34万方的城市综合体建筑群。

　　这正是隆鑫地产“可持续产业链”中的重要环节。在未来，隆鑫地产旗下将拥有三大产品线——城市住宅、旅游地产、商业地产，也真正实现地产全产业链的覆盖。

　　“很多人都会疑惑，隆鑫地产为什么要三线出击，做产业链全产品覆盖，会不会分散资源？事实上，这恰蕴含着隆鑫地产清晰的战略逻辑。”隆鑫地产品牌部部长徐思光如是说。

　　这个逻辑并不难理解。城市住宅讲究速度，物业归业主所有，但收益大多是一次性的；旅游地产和商业地产开发周期较长，但物业可自持，收益则是长期和稳定的。其间可以通过快慢互补、整体协作，而达到一个可持续的良性平衡。比如通过城市住宅的快速开发为旅游地产和商业地产提供稳定的现金流；而旅游地产和商业地产通过分期开发，在未来可以成为一个持有型物业持续的赢利通道。而这个通道打通后，同时反过来也为城市住宅开发提供充足的现金流。城市住宅项目是相对流动的，旅游地产和商业地产则是相对固定的。三者相互依存互为补充，形成一个环环相扣的产业链条，由此实现循环发展。

　　整合：垂直一体化

　　对城市住宅开发而言，最重要的是什么，是速度。当一个项目如果不能迅速地将产品推向市场，则会被无形的沉淀成本慢慢地吞噬掉项目的利润。也正因如此，国内的一线地产企业们对速度几乎做了苛刻的要求，比如万科，一个项目从拿地到销售，最长不超过6个月的时间；其他优秀的一线地产商们，莫不将速度纳入企业重要的一个考核指标。

　　万科、恒大、龙湖等都定位为以城市住宅为主，在一个模式无限复制之下，速度自然容易得到体现。对于隆鑫地产而言，一个新的管理难题同时出现——产品线三线发力，如何体现速度？其次，各条产品线上的各套人马，各自为政同时信息又难以分享，如何做到1+1大于2的效果，企业的竞争力又该如何打造？

　　2011年9月，一条重磅新闻开始在重庆地产圈迅速内流传，并引起了震惊。隆鑫控股将旗下隆鑫地产、新城股份、隆鑫花漾湖及腾翔实业的所有房地产业务全面整合，随之而来的是组建了新的房地产“航空母舰”隆鑫地产集团。

　　这场重庆市地产界有史以来最大的整合几乎是颠覆性的。以腾翔实业为例，该公司曾推出上邦高尔夫系列楼盘，其以高尔夫地产为主打的产品及品牌号召在重庆市内几乎家喻户晓；同样，隆鑫花漾湖公司开发的“花漾”系列旅游地产产品，也在近年声名鹊起。之前隆鑫地产与腾翔实业、新城股份等，彼此只有松散的持有股权的非紧密关系，而整合，意味着先前各自独立发展的公司，将股权结构等重新配置，将既有的品牌纳入隆鑫地产集团统筹运营，意味着先前相对专业化的“地产事业部”运作为“一个总部加执行分部”的两级运作体制。

　　在刘卫看来，这恰是隆鑫为应对未来挑战所主动做出的调整。随着地产洗牌加剧，单一的地产公司已经不能适应新形势下的要求。而整合后的隆鑫地产无疑具有以下的优势：1、资金的通盘考虑以及高效合理的分配和利用，比起先前各子公司单打独斗而又势单力薄更具规模化实力；2、人才更为集中，并对团队创造力、执行力方面有显著的提高；3、在管理上，它让先前山头林立甚至带有强烈草莽色彩的管理团队更加聚合到一个中心之下，对于一个有远大目标的公司而言，这同时也有利于企业文化的凝聚和塑造；4、管理层级更加清晰；5、利于打造产品的标准化。

　　在新的组织架构中，总部相当于一个大脑的角色，原有子公司则相当于大脑指挥下的手足。“大脑”对每个项目给出指令，原有子公司只需按照规划遵照执行，既无需再去思考原先的人、财、物等诸多繁文琐事，也不用再像以前一样层层汇报。更重要的是，他们的“服务对象”也从对外转向为对实施监督考核的集团总部。在信息系统中，每个项目的签署合同、招投标文件、合同附件，相关授权人都可以查看，他们更多的需要对自身的考核指标和考核结果负责；而总部，对于下属项目的回款、销售、签约等，也随时掌握，项目的透明度也大大提高。同时，在集团总部，每条产品线，都有专门的对应团队，他们对项目从拿地到设计、施工、销售，都做一对一的对接，真正实现垂直一体化的管理模式，而这更有利于“标准化”的实施。

　　在国内，这方面的典范当属恒大地产。恒大的标准化可谓精细，甚至在广告投放宣传上，都有统一的模式和标版，无论在任何地方，恒大呈现出来的都是“开盘必特价”、“买房子、送精装修”的形象。

　　“通过整合、以及标准化的实施，我们有信心，将隆鑫的开盘周期速度提升到6个月。”刘卫如是强调。此前，隆鑫地产这一周期通常为8个月左右。而6个月，也是衡量企业是否进入一流企业的分水岭。

　　服务“矩阵”的条理

　　对于很多地产企业而言，服务是一个宽泛的概念，也是一个泛滥的“遮羞布”。众多地产企业都大打服务牌，真正如何体现服务却不知所云，颇有自娱自乐的现实玩味。

　　“我们要思考的，是从太多大而泛的服务中寻找到条理和逻辑，从而形成自己隆鑫式的服务模式。”刘卫如是解释，“这个模式形如一个矩阵，围绕隆鑫三大产品线的定位展开，产品线里面的各种功能都能得到很好的服务提供，但同时错落、稳定而不凌乱。”

　　矩阵将隆鑫地产的三大产品线作了划分，为了让这个矩阵更加细化，2012年，隆鑫地产创造性地将产品分为 “A系1.0入门级产品”、“G系2.0改善性产品”和“V系3.0享受型产品”三大产品系列。

　　“A系1.0”为入门级产品，主要定位于满足首次置业家庭的刚需产品。在城市住宅中，就是建面70平方米左右的小两房，总价在50万元上下；在度假物业中，就是50平方米左右的一室一厅，总价约20万元左右。让你轻松成为“有产者”。

　　“G系2.0”为改善型产品档次，专门满足首次改善型置业需求的购房者。在城市住宅中，就是建面95平方米以上的三房、四房，总价大约在60~120万元区间；在度假物业中，就是65平方米左右的两居室，总价也仅在30万元出头。

　　“V系3.0”享受型产品则为这座城市的社会金领所打造的，它对应的是偏高端的经济型别墅产品。在城市住宅中，建面大致在160平方米左右，总价控制在200万元左右的别墅；在度假物业中，建面约120平方米，总价也仅在100万元以内。

　　而在每个产品系列之内，均有适合客户的A、G、V系列产品，真正满足了不同需求不同定位的客户的要求。

　　而在每种产品中，隆鑫地产的服务都力图做到标准化、系统化、立体化，矩阵之下，这些为客户所提供的服务又进行了对应的归类，并被确立为隆鑫地产在五大专业领域的不动产服务。

　　一是物业管理。对所承接的不同类型物业，进行从前期物业服务到成熟项目的一体化运作服务。目前隆鑫物管受托管理物业总面积已达434万平方米，而在未来几年内，这一数字将超过1000万平方米。

　　其次是酒店管理。隆鑫地产旗下已有自持五星级上邦戴斯酒店、隆鑫玫瑰酒店、四星级隆鑫琥珀酒店等运营，而在未来三年内陆续投入运营的包括超五星、五星级等10余家高级酒店。

　　再次是商业管理。商业管理主要以提升商业项目物业增值为核心，并着力为城市综合体的商户及消费者创造良好的商业环境体验服务。

　　第四是高尔夫运营。隆鑫地产旗下的上邦高尔夫俱乐部致力于打造中国高尔夫管理第一品牌，而筹备即将启动的隆鑫澜天湖国家度假公园将有两个18洞高尔夫球场、隆鑫三峡国家度假公园也将有一个18洞高尔夫球场。

　　最后是公园管理。公园管理将投资、招商、经营管理集为一体，全程管控滑雪场、马术俱乐部、山地越野车、航空俱乐部、游艇俱乐部、民俗文化村等配套设施的产品研发、开发计划、筹建筹备以及后期的运营管理。

　　“五大专业领域的服务，不仅能够通过专业服务提升产品的品质，更重要的，它昭示着，隆鑫地产旨在改变传统地产‘建设-销售’单一模式的决心。而通过运营实现地产的可持续发展，将成为未来地产的主流和重要方向。很显然，隆鑫地产未雨绸缪，并走在了前面。”刘卫自信地阐释。

　　对于下一步目标，刘卫透露，首先隆鑫地产的销售额将突破100亿元大关，随后实现上市。

　　就在2012年，隆鑫地产旗下的20盘正陆续开盘，在暗淡的楼市中再度令人惊艳。