当公司战略与公司文化冲突时，公司文化几乎无一例外地会战胜战略。这是因为每个公司的特性，即公司拥有的独特且行之有效的能力和做法，都根植于组织成员的思维和行为方式。这种根深蒂固的文化影响有着顽强的生命力，如果没有得到妥善对待，会严重影响士气。因此，当公司战略和公司文化发生明显冲突时，公司文化很可能是在告诉你，你的领导理念有问题。

　　然而，许多领导者都忽视了这个信息。他们在遇到阻力时总是把矛头对准公司文化。在极端情况下，他们甚至会推动大规模文化变革。但是，这种做法不仅耗资巨大，具有破坏性，而且风险也很大。最糟的是，这样做极少成功。或许，领导者也可以不去理会公司文化，认为它无关紧要。但是这样的话，公司文化的隐性威力可能削弱领导者的战略意图。无论你下达多少指示，都很少会得到落实，至少员工不会投入热情，难以坚持不懈地要追求成功。

　　庆幸的是，有一种行之有效的简单方法可以帮助公司应对文化挑战：不要抱怨公司文化，应该有意识地加以利用；将公司文化视为一种资产；学会包容公司文化，并在当前文化框架下采取行动；确定公司文化中与你的战略相匹配的因素；找出公司文化中哪些行为有助于推动你的变革；以及设法削弱和消除公司文化中阻碍变革的其他因素。借助这种方法，你就能发起、推进和维持真正有益的变革，不仅在精力、时间和成本的投入上会比许多管理者认为的要少得多，而且效果更好。

　　那么，为什么公司领导者就不能自发地以这种卓有成效的方式去对待公司文化呢？原因在于商界普遍存在一些文化变革误区：公司文化是一切问题的根源；我们真不知道该如何改变公司文化，干脆就避开它；让人事专家来解决文化问题；文化是公司高层的事。

　　作者从持续实践中总结出了通过改变行为来变革文化的诸多原则：

　　从实际出发不要试图一下子改变所有事情，把重点放在符合现有公司文化的一些关键行为上。

　　借助正式和非正式的手段强化新行为提供正式的衡量指标、激励机制和过程指导，引导员工反复实践新行为。同时，建立非正式的相互联系，培养员工应对意外情况所需的响应能力和情感投入。

　　找出新行为的榜样找出“荣耀缔造者”，帮助其他员工树立以行为改变为荣的意识。

　　赢得现有“文化传承者”的支持他们能够帮助将现有文化中的有利要素传播开来。

　　利用现有文化尽可能包容现有文化的最基本思想。在尝试改变之前，先要确保自己清楚了解现有做法存在的理由。

　　在最重要的行为上起表率作用你希望员工做出哪些行为改变，你就要在这些行为上坚持以身作则。

　　讲明新行为的确切意义领导者需要将新行为的意义讲出来，给予员工明确的指导。

　　在任何公司文化中，有些行为会帮助推动你希望的变革，有些行为则会阻碍变革。你要做的就是关注那些最重要的关键行为，那些决定战略绩效和经营业绩的行为。你需要找到方法来衡量行为改变本身，以及它所产生的结果。不要试图同时改变所有的行为、态度和价值观。要记住，通过改变行为来引入新思想，要比通过改造思想来改变行为容易得多。

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