2012清华管理全球论坛在清华大学举办，在“跨国管理和国际团队的崛起”主题中，前索尼CEO出井伸之分享了两个方面，第一个是索尼集团的一些情况的分享。第二个中日之间的关系。

在谈到全球化时，出井伸之认为，第一是营销人员走向全球，然后是研发、生产的国际化。

以下为出井伸之讲话实录：

出井伸之：非常感谢。我想跟大家来分享两方面。第一个是索尼集团的一些情况的分享。第二个中日之间的关系，这是挑战性的问题。索尼集团是全球性的公司，我加入索尼是20世纪60年代的时候，我刚上大学的时候，索尼收入只是一亿美元每年。当我毕业的时候，后来就逐渐的增加到80亿。索尼发展的非常的迅速，所有的这些依赖于索尼不断的适应变化，适应实体经济的变化趋势。我们收购了美国的公司，哥伦比亚音乐公司，用了十年吸收怎么样更好的管理这两家美国的公司。这两家公司获利非常之高。而且我们有社交网络，这是索尼的产品。还有蜘蛛侠也是索尼的产品。

在印度也是一样的。我们互联网的娱乐网络可以说也是非常的著名的。我今天早晨有两个访谈。来探讨一下为什么索尼在电视领域来讲没有那么获利。中国十年之后可能也面临同样的问题，这就是我的答案。现在技术是不断的发生变化，在八十年代、九十年代的时候，美国停止生产电视。我有点记不清了。索尼是全球性的集团，而且现在我们也做了很多的发展，进行了一些尝试，也有很多的挑战。方方面面领域都进行了尝试，而且我们也有一些合资企业，我们也跟柳总也进行了合作。在联想集团进合作，大家可以看到，所有的这些公司都不能孤军奋战，我们都是互相依赖，息息相关的。

在中国，索尼在1997年开始了中国的项目。当时我们是索尼的CEO，我们当时有个非常简单的目标。就是中国的收入应该是要大于在日本的收入。因为中国的人口是日本的10倍。所以从那个时候，我们到现在来讲，有5万—6万名中国员工和管理层为索尼工作。所以大家可以看到，索尼和中国之间是有着非常重要的关系的，关系非常紧密。当我们探讨一个国家的考量的时候，中国、日本和美国是我们三大市场。我非常抱歉看到政府和政府之间，政治层面的谈论令人比较遗憾。我也不知道方向是什么样的，但是不管怎么样，有一些禁止日货的行为。但是我觉得像索尼集团来讲，我们可以耐心一些。中国太大了，我们没有办法从中国这样大市场完全撤出。但是去年日本对中国的直接投资，排名在美国之前。

四年前来讲，日本有很多中型的企业开始走出日本，希望到中国开展业务。我们可以看到，他们也非常的惊讶，现在中国人也不到日本去旅游了，因为政治方面的一些原因，拒绝日货。有些人误解说，中国想孤军奋战，我觉得不是这样的。中国也是和日本互相依赖的，比如说，两年前，贸易伙伴来讲，日本是排名第二，现在已经是排名第一了，和中国之间。中国是需要日本的产品的，所以这是事实，我们必须去思考。我们怎么样能够解决这样的争端？在两个政府之间找到解决争端的方案。它不应该影响商业的活动。

我想说的意思是，各方应该对对方应该有耐心。就像妻子和丈夫一样，对于夫妻来讲，有的时候会争吵。就像中国和日本之间一样，我们希望清华大学这样世界领先的大学，可以有一些领先的看法，能够更好的帮助我们解决相关的问题。比如说政府和政府之间的问题，以及私营部门活动怎么样更好的平衡？两者之间是有关系的，怎么样更好的解决，达成平衡，不会影响两国之间的关系。我们知道，在过去我们有类似的一些问题，比如在索尼集团，有图像方面的业务的时候，我们也在中国和索尼集团之间也进行了探讨。我们知道，美国是言论自由的国家，而且是索尼集团的所有者，他当时在拍摄电影的时候面临一些问题，有一些文化方面的不了解。中日之间的文化部门加强了沟通，这是一个例子。每一次问题的出现，都会加强两国之间的关系。对于索尼和印度尼西亚也是一样。因为劳工的问题，还有工会要求我们改进对劳工的一些问题，也有了这样的一些紧张。索尼和其他的政府之间也是有类似的这样的经验。一个小时不够列举这个方面的问题，但是不管怎么说，我解释每一次问题都会加深之间的关系。

上个星期我参加了一个年度的论坛。是一个马来西亚的组织的论坛。他们探讨的主题是一个重大的转变。经济重心会从大西洋转向到太平洋地区，探讨亚洲国家的经济潜力。我也组织了在东京的亚洲创新论坛，已经组织三届了。这次我们也邀请了十个中国人的代表，上届是九个中国的代表参与。不管怎么说，在亚洲我们是需要创新的。因为全球都在遵从亚洲的创新，我们也需要亚洲的创新，这就是机遇。

所以非常重要的一点，我们要加强我们东盟+3的关系。另外一点，我们也了解经济的发展，现在我们知道我们下一轮的经济浪潮到底什么时候会出现我不知道，但是肯定在未来一个世纪会出现。可以说我们就像工业化革命的浪潮，我们知道在九十年代时候，日本几乎完成了这个进程。中国现在还是正在增长的过程，而且是基于工业化的基础上进行发展。比如说汽车。未来来讲，IT、能源，或者其他的新型的行业会出现。要求我们对各个方面的整合和融合。

所以我觉得，我们目前正在经历着多重的转折，包括产业的转折，在这个基础上，我们还有IT的转型，以及金融方面的转型。美国现在也出现了一些问题，欧洲也身陷囹圄。但是新的经济浪潮也会到来。我们在日本看到，核电是危险的，除非更好的改进核电的安全性。这个领域也是可以合作的领域，怎么样进一步的开发核废料的循环以及处理的技术。这些问题都不应该忽略。

目前在日本我们认为核能源的安全是非常重要的。在地震等等这里除了这些天然的因素之外，还是有人为的失误带来了问题。目前要思考这些问题，我们需要通过科技进一步的发展。另外一点，制造业，可能对于我们循环经济来说，制造业也是非常重要的作用，谢谢。

出井伸之：在谈到索尼的全球化。在电子行业的全球化，我也想探讨一下。这点特别简单的，因为我们是在东京开始推出了这些产品，将这些产品出口，第一个全球化，就是我们的营销人员走向全球，同时我们也有一些技术的相应的部门进入到英国或者美国，研发部门也进入英国美国，中国也有相应的研发技术和部门。这是研发、生产的国际化。

研发这块是一个比较独立的部门。我们在纽约、洛杉矶并购了一系列的影视和音乐方面的公司，哪怕是美国本土纽约的音乐公司以及洛杉矶的影片公司，它们之间的文化都是非常不一样的，要进行不同的评估。我对这个也是学习到了很多的东西。我们也有一个所谓的全球公司的企业管理，我们有相应的董事会。在美国、日本也有董事会，在董事会下面我们希望能够很好的清晰的定义出你应该汇报给谁。比如哪个方面的音乐的业务应该是报给东京总部的，如果只是一百到两百万美元的业务，可能不一定报到总部，我们有非常清晰的要求和标准，有非常好的报告的线。

在应用层级上会有不同的汇报线，我们也在一个企业里面，共同建立起这样的意识，对不同的业务进行管理。有人提到一样，对文化的了解，是非常困难的。对于一个行业文化的了解可能更加的困难。但是我相信只要我们一定能做到的，对于一个组织来说，我们不仅是去出口，将你的文化强加在别人的身上，我们要相互的尊重，找到共同的普适的文化。有很多的日本人索尼的管理团队和员工，他们离开了索尼公司，他们还特别喜欢索尼，还给索尼提供很多的意见，也是我们建立起来的企业的文化，是我们赢得了员工的信任，这点是特别重要的，谢谢。

出井伸之：要在两分钟内解释全球管理团队的概念很难的，我觉得团队很重要的，如果你是CEO或者是高层的话，对未来有清楚的愿景。要CEO长期愿景是什么，所设的目标是什么，第三点和谐很重要。CEO不仅了解财务数字，而且要创造和谐的环境。

CEO来讲就好像是丈夫，我的家里我太太是CEO，我自己是执行官，我女儿就是一个和谐的打造者。我觉得这是一个三角形的团队的构建是非常重要的。正如我们也知道有的时候减肥不是一蹴而就的，也不能一下调整你的血压，所有的事情也是类似的。公司里面，有的事情可以现在做，但是有的时候可能需要规划。比如你在减肥方面有个长期的规划，三个星期或者多长时间，进行减肥做运动，也是类似的，所以你要了解你的公司，你要进行的规划，去自问进行很好的规划也是很重要的，所以组织就是这么的简单。

还有两点对公司来讲比较难。要开创新的东西，或者建立一个新的企业的话，你要使业务可持续发展的话，可能会需要两种不同的团队，或者是人才。你的业务不一样，需要的人才也不一样。在日本我们发现，尤其我个人觉得，我从《贞观政要》里面学了很多，它清楚的界定了人才的需求对于领导来讲，新创一个企业的时候，应该需要什么样的人才，怎么样在增长阶段需要什么样的人才。我觉得这个是中国具有影响力的经典的著作之一。对于日本高层来讲，过去一百多年都在研究这本书。

主持人：最后请五位卓越的领导者前辈给我们今天的各位清华的学生们提一条建议，如果他们想成为未来全球领导者，必须要做的事情是什么？

出井伸之：我的建议是，不应该生活在过去，不应该沉沦在历史。我们要更加关注未来，我们要制定出未来的愿景。一定是前瞻性的愿景，所以你一定要有对过去的总结，还要有向未来的展望，两者的结合，90%的管理者经常对过去进行总结，谈到我们做了多少量等等。最重要是前瞻性的向前展望是特别重要的。