全球本地化：跨国公司新的管理矩阵
放眼未来，面对更加复杂多变的经营环境的挑战，跨国企业集团的业务管理模式会继续发展，并呈现新的特点。埃森哲认为，跨国公司业务管理模式将呈现如下的发展趋势：
·将从关注“全球标准化”转向更加强调“本地响应”，即“全球本地化”
跨国企业集团经过分散化、集中化和标准化、注重本地化等多个发展阶段，管控模式从强调“全球的一致性”向“全球化与本地化兼顾”的方向发展。跨国企业意识到全球统一标准可以降低成本，提高效率，但是却牺牲了本地的灵活性和相应速度，无法很好地满足本地市场和客户的需求。完全的本地化管理满足了客户需求，具有极强的灵活度，但管理成本居高，且质量标准难以保障。因此，大多数企业开始考虑如何既能够确保本地管理的自主权，又能够实现全球化运营的一致性、统筹性。取得这样的平衡是跨国企业集团管理的重点和难点，也是努力的目标。
为实现全球化兼顾本地化，跨国企业一方面对于无需考虑本地特点的职能如人力资源管理、IT等实行全球标准化，采用一套标准化的职能管理制度和运作流程，并实现全球化垂直管理或集中化运作；另一方面，出于快速响应客户、提高企业在当地运作的适应性和灵活性的目的，对于需要考虑本地客户的情况的职能，如市场营销、纳税、劳动合同、投资合作等，则增强当地的话语权。
·多维矩阵、多维汇报、流程导向
随着业务的发展和地理范围的不断扩大，逐步形成了业务线条、管理职能、地理区域、服务职能等维度构成的多维矩阵式组织架构。在这样复杂组织架构下，跨国企业内部形成了多维汇报的管理关系，其驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动，即所有的人员根据流程的需要，扮演在流程中不同的角色，进行所需要的汇报和考核。
未来，随着管理信息技术突飞猛进的发展，这种流程驱动的管理方式使得部门的边界逐渐弱化，组织更加虚拟化，突破了专业领域、部门、地理区域、等级的限制，提升了组织的运作效率和人员的劳动生产率，实现管理的简化。
中国企业集团管理的短板
中国企业在过去的十几年中也经历了快速的规模扩张的过程。在此过程中，许多企业的业务日益多元化，经营的区域范围越来越广，逐步采用企业集团的方式进行运营。
中国企业集团业务管理存在的主要问题包括：
·业务管理的组织体系不合理
中国的企业集团的成长通常是先有子公司，再随着业务的扩大，成立多个子公司，从而形成集团。在这样的成长历程中，大多数企业集团总部往往以总部职能管理联邦制的企业集群。二级公司、三级公司、甚至更下级的公司之间业务交叉重叠，在追求公司个体利益最大化的同时，减损了集团总体价值的创造。
总部趋向于“扮演”审批角色的行政管理，价值增加有限。绩效指标设置复杂或无效，业务线条的管理不清晰，业务单元的权责被弱化，缺乏对每个核心业务价值负责的责任人。
·职能管理错位
与业务的管理特征相类似，对于支持性功能，采用垂直性管理段，总部的职能管理对业务的支持的比重也较低，对风险控制力度非常薄弱，另外，职能管理的定位不清，越权进行业务决策，尤其是对业务线条高管人员的任免，致使业务负责人的权利和价值创造责任空心化，积极性丧失。
·战略支持程度弱，管理效率低
采用战略管控的企业比例不到半数，相当一部分企业采用了财务管控和运营管控。管理模式缺乏科学性和有效性，既没有体现出集团在管理中应承担的统筹帷幄的价值，也无法有效培养企业的核心竞争力。
中国企业集团的这种情况会给集团的业务发展带来很多不利影响。财务管控比重偏大，说明相当多的集团只注重财务回报，而对下属单位战略发展、业务协同等方面缺乏指导，这样的集团缺乏长远的发展战略和核心能力构建，不利于企业成为具有国际竞争力的企业。而多元化业务的集团采用运营管控，意味着一些企业集团还没有脱离行政式的管理思维，集团总部没有能够从日常的管理事项中脱离出来，关注集团战略发展、业务组合调整等更为重要的事项上来，这也导致企业缺乏远视和获得捷足先登的优势，跨越和创新式发展动力不足。
·标准化发展水平严重落后，管理成本上升，风险控制乏力
集团的职能可以分为管理职能和服务职能，其中服务职能主要包括财务、人力资源、信息技术、法务、办公行政中标准化程度高、事务性的工作。
中国的企业集团通常对体现权力的管理类职能比较重视，而对服务类职能重视不足。企业集团只有不到1%将管理职能和操作职能分开，并用共享服务中心进行集中的操作。
这种状况使得财务、人力资源等基础数据的录入掌握在下级公司手中，灵活度大，标准化和透明程度低，对漏洞和风险控制程度弱，且不利于科学的分析和决策。
中国企业目前存在的问题，严重制约了中国集团企业的管理模式的先进性。其中最明显的是绩效管理体系和激励机制不完善，权责利不匹配，尤其是业务单元责任的虚置。
很多企业认识到自身存在“权责利不匹配”现象，核心原因就是组织的架构缺乏清晰的业务责任划分，角色混杂，职责交叉重叠，绩效指标设定与其承担的角色和职责不能完全匹配。最为普遍的是业务单元没有对业务规划、经营绩效和人员任命的权力，但又要承担投资回报最大化的责任，致使业务单元无能为力，指标和目标也形同虚设。
总部职能部门大多都承担管理和决策的职能，使原本仅仅是职能流程的制定和维护者的定位混淆，致使其参与决策，又不对绩效的结果承担责任。
中国式的全球化集团管理
中国企业在集团管理模式上存在的问题已经严重制约了中国企业成为具有国际竞争力的世界一流企业的步伐。中国企业应该尽快建立企业集团的科学管理模式，完成管理转型，为实现这一目标，中国企业需要在以下方面做出努力。
·集团总部在管理理念上的转型是首要条件
在管理理念上承认矩阵式管理对企业避免个人决策风险和以机制进行管理带来的好处，逐渐建立透明、平等、民主和协作的决策文化和理念，接受合理、标准化流程和制度的运转对个人权利和风险的制衡作用。
企业的领导力建立也将从管理和批准转型为以创造价值为核心的洞察决断力、网聚人脉能力、执行不怠能力、业务管理能力的综合体现。
腾讯微博
豆瓣
