于是，陈治关于医疗设备的发展愿景和李东生关于TCL集团的发展愿景有了交集，陈治随即抛出了合资的想法。李东生当场拍板同意。在随后的3次谈话中，双方敲定了股权比例、投资额度、战略方向等。
陈治接受李东生的邀约，盖因他觉得自己尚有让医疗服务在中国普及化的心结，而TCL李东生给了他机会。早在GE时，身为中国区CEO的他就曾对GE全球CEO伊梅尔特讲：“不要谈我要什么，不要什么，最简单的就是如果你认为中国会变成第二大市场，那么第一大市场有的基础设施在第二大市场必须有。”GE加大对华投入，到2011年，国内医疗影像设备的市场规模达220亿元，几乎全为“GPS”垄断。
但中国基础医疗服务的薄弱仍留下了足够多的机会。浩然资本就发现，在中国，最好的医疗设备都在三甲医院。但在数量更多的二级医院，那些不算先进但依旧广泛应用的设备也可以让更多的人受益。“比如飞利浦、西门子、东芝，它们都在研发第五代、第六代医疗器械。但在国内，你能做到一个第三代、第四代的医疗器械，也是非常好非常高端的技术。引入国内也会有很多人受益。”浩然资本创始合伙人王泓清打比方说，iPhone5来了，人们就立刻要把iPhone4扔掉吗？
而李东生拉陈治入伙是看中陈在美国有着广泛的人脉，对于技术的市场前景有着最为敏锐的判断；同时，世康融背后的浩然资本，三位创始合伙人王泓清、刘扬声、艾茗森分别有着凯雷、瑞德和高盛的工作背景，这将为TCL医疗作为独立的板块谋求登陆资本市场等一系列操作带来便利。
事实上，李东生、陈治、胡海等人已经勾画好了TCL医疗的上市之路。“（关于上市）集团并没有给一个明确的目标，对于我个人来说，我们希望越快越好，我们希望在五年左右能上市最好，按照计划五年后销售额20亿元。”胡海表示。
胡海的这个目标并不保守，这意味着年复合增长率在200%—300%之间。即便如此，20亿元的规模如果和迈瑞2011年相比，仅为其三分之一；与GE医疗中国区业务相比，尚不足三分之一。不过，这对于一家草创公司来说相当不易。
险中求生
李东生曾经向胡海询问，为什么跨国医疗巨头会取得成功。胡海将资金投入规模归为重要因素。然后是技术和研发能力，以及在此基础上积淀的人才队伍和品牌影响力。
但胡海认为，像TCL这样的国内企业并非没有机会。首先，TCL旗下的企业很多都做了股改，不管用股权还是期权的方式，能够让员工享受到期权、股权，来和公司共同分享成果，“这点在外企不可能，在外企这是打好这份工，该有的待遇我都会给。多余的事情和你没关系。”
胡海对本刊表示，TCL的支持主要体现在资金方面，集团方面的架构、经验、人才都是基于原先多媒体业务的情况下培养起来的，这是完全不同的两个行业，医疗板块和集团的交流并不多。主要是财务和人力资源方面的交流。剩下的业务人才，都是胡海自己组建，集团并不插手。业务方面也并不插手。这亦符合李东生的一贯风格。
此外，在进入到渠道时，TCL品牌对医疗业务是有帮助的。“医疗市场对品牌敏感度极高，第一，通常医疗设备使用周期很长，寿命都5—10年，对于厂家品牌的稳定度要求，需要大厂家、大品牌。我们90%以上是公立医院，带有政府采购的性质，换句话说不是自己的钱，很多决策上面更趋于求稳。”
但与跨国巨头相比，最大的短板还是来自技术。“我们在资金方面没有劣势，不担心资源不够用；人才团队，虽然不能说和大公司抗衡，但相差不远（胡海与陈治都有不少人脉资源储备）；品牌方面是需要时间来沉淀；最困扰我们的是技术，完全使用低价策略不行，我们哪怕做得再便宜，也是恶性竞争。”胡海说。
TCL医疗的对策是，要找到可以和GPS在同一起跑线竞争的东西，胡海的团队曾经在市场上发现，一个研发型企业研发了彩超产品，正在找投资，“我当时去看了以后，眼前一亮，他的技术和目前的技术都不一样，虽然还不是很完善，但是生命力可以看到。”胡了解到，这个产品在亚洲卖过，一共卖了三四十台，TCL医疗接过来卖，一年后销量翻倍。
熟悉跨国公司决策流程的陈治和胡海知道，这样的公司不会在GPS的视野之内，“一个技术有发展周期，‘GPS’不缺钱，他们永远在技术马上成形的时候进入，这时候技术会非常贵，但他们不在乎贵，只要你有价值我都会买过来。他们不会在不太成熟的时候进入，他们愿意等待。而我们要敢于冒险。”而这种冒险决策恰恰是跨国巨头不鼓励的。
胡海至今记得，某年自己在TCL述职时发生的“唇战群儒”事件，“我说如果你要我10个都判断对，那么我没有这个本事，我也不相信存在这种本事。不能因为我一次判断错了，就不让我继续了，否则这个活就没人干了。”敢于冒险这一点，也正是李东生的风格。只是这一次，医疗行业真的可以成为TCL的新蓝海吗？2010年4月，当TCL的医疗事业部第一次在深圳医疗器械展上设立展台时，引来了众多好奇的目光，大家的一致反应是“哇塞，TCL也做医疗了”。现在，“时隔两年，TCL现在再去拜见各大医院和政府机关，已经不会吃闭门羹。”
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