马拉松与旧规则
仔细看近几年来PC出货量的排行榜，有个不难发现的规律：欧美系厂商普遍日子难熬，每年的增长率几乎为负数，这其中就包括曾经的第一名戴尔和惠普，而来自亚洲的厂商则相对好过，这其中包括联想、华硕。
PC产业的游戏规则其实并不复杂，PC制造是一个标准化很高的行业，与今天的移动终端完全不同。
事实上，联想与惠普这两家公司还颇有渊源，他们的故事也有着这个时代鲜明特色，将时间的指针拨回到2006年：惠普超越戴尔成为全球PC销量第 一的厂商，这个第一主要是来自前一任CEO卡莉收购康柏扩大了惠普PC业务规模，但是她没能很好的捏合这两大PC公司导致股价连连下跌，因此惠普董事会找 来了马克·赫德，这位很擅长精简机构以及成本控制的CEO。规模与成本控制是决定PC制造企业能否登顶的两大要素，从惠普身上已经得到了验证。
或许不能因此就说联想是沿着惠普的道路在走，而是行业规则在引导着这场角逐的玩家们。2005年联想做了2002年惠普做的一件事：收购。但是 与惠普收购康柏只是单纯看中了康柏的规模不同，在这一年正式完成对IBM PC业务收购的联想不仅期待销售规模上更上层楼，还希望在全球化和品牌方面有所加强。在成本控制方面，来自亚洲的企业在这一点的优势上自然不用赘述。从那 时起联想的目标已经直指产业第一。
从那时起，惠普虽然一直稳坐着PC第一的交椅，但是内部却暗流汹涌：产业里的其他竞争对手都在悄然转型，特别是曾经的对手IBM已经和PC制 造、个人消费业务划清了界限；随后，戴尔也在慢慢转型，尽管没有抛弃PC制造业务，但是这家靠PC销售起家的公司正在更多地讲IT解决方案。踌躇的惠普董 事局也看到了动向，只不过他们不知道究竟该怎么走下去，本来马克·赫德已经在进行相关的改革，但是却因为一桩丑闻被一脚踢走了，随后惠普董事局从软件公司 SAP找来了新CEO李艾科，意欲将惠普“变软”，几桩超百亿美元的收购让人们看到了惠普“变软”的诚意，然而一家全球最主要的IT硬件厂商，且它的收入 70%都来自于硬件销售，“变软”谈何容易？一句“惠普打算剥离PC业务”让李艾科也被扫地出门，随后上任的是已经淡出IT产业有意在政界施展的前 eBay的CEO惠特曼。
这六七年间，惠普在摇摆中寻找着自己的方向，而PC产业本身也发生着巨大的变化，就像一个时常分心的学生一样，惠普的成绩渐渐落后了，与之形成 对比的就是刻苦专注的联想：自收购ThinkPad以来，联想不仅要解决蛇吞象之后的种种问题，业绩的下滑也被舆论诟病收购这个决策根本就是错的，而主张 并购的杨元庆从那时候起就憋着一股劲：一定要把业绩重新提升上来，证明收购是一个正确的决策。
与卡莉、赫德、李艾科相比，杨元庆是幸运的，从一毕业就在联想工作的他从来没有离开过这里，与那些空降高管不同，他把自己整个事业甚至命运都押 在联想上，杨元庆一年中几乎所有时间都用来工作。尽管对外不多言辞，但是对内杨元庆确实是一个执行力极强的人，儒雅的外表下包藏的那股干业务的”狠劲“或 许正是时任董事局主席柳传志选择他作为接班人的原因之一。提到今日惠普与联想境遇时，惠普全球的一个前高管曾向《商业价值》记者感慨：“联想的接班人计划 很完美，这是令联想笑到最后的重要因素，而惠普董事会找来的人都是解决当前问题的人，而无法看得更长远。特别是，联想的这位接班人还非常有事业心，这也是 惠普请来的那些高管所不能比的。”
尽管柳传志曾在联想收购ThinkPad后卸任董事局主席，交棒杨元庆，随后又在2009年联想出现亏损后重新出山恢复“杨柳配”，并且在期间 推出了移动互联战略转型。但是，与惠普几任CEO更替所带来的战略摇摆不同，联想一直专注在一件事情上：个人计算终端制造，随后的移动互联战略转型更是先 于惠普坚定了智能手机研发生产的方向，这不仅仅是彼时不容忽视的领域，也并没有偏离联想的本行。在PC制造的基础上，手机、电视、平板等产品陆续从联想的 产品体系中衍生出来，而联想的移动互联战略也最终被杨元庆定义为PC+，很多人认为这个战略意味着联想仍然抛弃不了PC，然而如果失去了安身立命的核心业 务PC，联想很可能会走上惠普的老路。
联想能够笑到最后，与其说幸运不如说联想是专注而刻苦的。毕竟成为刚刚跑赢了一场马拉松的联想还没时间庆祝胜利，又被推上了另一个起跑线，而这 场竞争与依靠持久与专注的耐力获胜的马拉松不同，移动互联——这个强调快速与创新的赛场甚至都没有给联想喘口气的机会。在这个赛场上原本的冠军诺基亚已经 倒下，苹果、谷歌、三星这些比昔日的惠普更为强大的对手在等着“新人”联想。
执行力与冒险
在PC时代的旧规则中，创新和研发曾是很少被提及的词汇，配置和性能才是竞争的关键。这也造成了PC厂商们曾经普遍创新研发能力不足。然而，在移动互联网的新规则中，恰恰与旧规则相反，配置和性能不再是决定成败的核心，产品创新和客户体验的能力才最关键。
联想就曾经被广为诟病“研发不足”，不过CTO贺志强却并不认同。今天联想之所以有底气拿出PC+的战略还要追溯到10年前，杨元庆坚持要在研 发上进行投入，而在联想这样一个强执行的企业文化中，究竟能不能长出强调冒险的研发文化？对此贺志强最有发言权：“这10年来，对于研发的投入不仅仅是在 资金上的，最重要的是与业务部门相比，我们拥有了一个相对宽松的环境，很多冒险行为被允许。”
在很多人看来，联想的乐phone与智能电视都不能算是完美的产品，不过在转型与摸索的道路上，不得不说联想是PC厂商中最为积极的。此外，自 从收购了IBM PC业务、Medion AG和NEC PC之后，除了获得相应的市场份额外，也整合了这几家公司的研发团队，这其中最为知名的是研发ThinkPad笔记本的大和实验室。这些国际化研发机构的 加入究竟给联想带来了什么？贺志强告诉《商业价值》：“现在这些团队已经完全整合到联想的二级研发体系中，一级是公司整体的研究院、工业设计中心，再一级 就是各个事业部的研发机构，例如手机、电视等等。我们已经拥有了一个国际化的研发团队。”
在2012年问世的平板笔记本电脑Yoga，让业界嗅到了联想创新的味道。而在前不久结束的2013年美国消费电子展上，联想新推出的电脑 Idea Centre Horizon又让不少人眼前一亮，多人交互技术将PC与传统桌游结合，有望为PC找到新的应用场景。
但是，未来联想要想迈上一级台阶，眼下在创新方面所做的还远远不够，除了高层对于研发的重视、研发占营业额的比重提升之外，文化的转变更为重 要，对此贺志强坦言：“以执行为导向的文化如何变成一个创新为导向的文化，这是整个管理团队非常大的挑战，这绝对不是一件简单的事儿。”
以往联想所秉承的一直是“说到做到”的强执行力文化，正是这种文化帮助联想开疆拓土并获得市场占有率的不断攀升，然而创新文化则是要不断寻找新的方向，研发出更为打动人的产品，这个过程需要允许失败与冒险。这种冒险不仅仅限于研究院，更涉及到整个价值链。
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