世纪之交，IT业一派欣欣向荣，全球充斥着盲目乐观与自信的非理性，在这样的狂欢气氛中，华为总裁任正非以冷峻的口吻预告“华为的冬天已经来临”，并相应采取了一系列的救赎行动。

关键时刻：世纪之交，全球经历了一场IT业由盛而衰的过程。华为虽然曾经有过辉煌，但是在网络泡沫显现的时候，出现了市场变化及销售额下降等不利的形势。如何让企业存活和发展，是华为CEO任正非面临的巨大挑战。

关键策略：华为做了4件事：第一，以7.5亿美元卖掉安圣，保证企业在财政上度过寒冬;第二，强化末位淘汰制，让企业永远充满活力;第三，精耕 细作销售的客户关系，从各个层面根据不同的需要将客户关系落实到实处;第四，在国际市场上大显身手，从以往强势而彼时陷入经济危机中的竞争对手那里争取到 了更多的地盘。

关键抉择：对于IT泡沫，任正非有着清醒的认识，他决定利用这个颓势，争取企业最大的利益，并且以管理和精细的客户关系，保证企业在出口不利的情况下，逆势而上。

策略结果：华为的冬天很热烈，华为的春天很诱人。华为做的4件事非常奏效。华为在这场IT严冬中锻炼了队伍、扩大了市场，并为迎接新春更加激烈的竞争做好了战斗的准备。

深圳没有严冬,但是总部位于深圳龙岗的华为却感受到了信息产业市场上的寒气袭人。2000年的网络世界一度超级疯狂，所谓.com公司如雨后春笋般地冒出地面，蜂拥奔赴纳斯达克兑现，纳指一路冲上4000点。

其中涨幅最大的两类股票，电脑和电信一年涨幅高于同期综合指数86%，分别达到105%和102%。中国市场也同样莺歌燕舞，全国电信固定投资额2648亿元，在连年增长的基础上又比上年增长15.5%。

冬天来了

很快，夏去冬来，甚至没有秋季的过渡。2002年，电信固定设备投资额仅2034亿元，比前一年减少了20多个百分点。2003年又在2002 年投资的基础上减少了1.7个百分点。这等于是说，中国电信设备市场连续两年出现萎缩，各电信公司仍将消减设备购买量，电信投资连年下滑，这是过去十几年 未曾有过的。

“上医治未病之病”。生平坎坷的任正非对于寒冬早有预料，他曾经说过：“只有搞信息才赚钱，‘触网即发，无网不胜’，我当时就认为这是极不正常 的。道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息、穿信息、住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们就富裕了，怎么可能?”能够在那个疯狂的时代 保持冷静的，的确屈指可数。

1988年，任正非与其他5个朋友在深圳创办了华为公司，以销售电信器材起步。但很快，在国家电信大干快上的时代，华为迅速从单纯销售转为技工 贸并举。公司创立10年后，营业额逼近百亿。任正非的理想是要将华为打造成世界级企业，让每一个在华为的员工都能够成就个人的职业理想。

从眼下的全球金融危机，到网络泡沫破灭，任正非认为是上帝给予自己的机会。这是企业发展的关键时刻。他说，“对于华为来说，2000年是战略转折期，IT危机、全世界的IT企业都要垮掉了，我们乘势而上。危机来临了，对别人是危险，对我们是机会。

关键是我们要有这样的战略眼光和魄力。国际化比的就是眼光、胆量和资源，国际市场说到底比拼的是战略。中国的商业环境出不了美国那样的战略家， 这是一个基本事实，我们一定要头脑冷静，相当一个时期华为要坚持的仍然是跟随战略，在跟随过程中，等待机会，等待比我们聪明的对手们犯错……”

四方面布局

危机面前刻不容缓，任正非开始在四方面布局。首先，他为企业添置了过冬的棉袄：卖掉安圣，换回过冬的65亿元人民币;第二，强化企业管理和员工 的末位淘汰制;第三，精耕细作客户关系，从各个层面根据不同的需要落实到实处;第四，在国际市场上大显身手，与以往强势而彼时陷入经济危机中的竞争对手那 里夺得更多地盘。

时间证明，华为卖掉安圣是明智之举。在对待财务安全的问题上，华为慎之又慎，直到今日，华为没有IPO，因为它不愿意让别人牵着鼻子走。全球第 二大电信设备供应商，几百上千亿的营运资本，华为不上市，急坏了金融世界的投资银行家。其实，不上市，不仅仅出于华为的一己私利，而更多是从客户方面着 想。

“华为能够存活20多年，没有坠入‘流星’的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批企业家，但 也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风持炬，必有烧手之患。华为要培育的是亲客户的文化，而不是亲资本的文 化。

另外，卖掉安圣，等于将自己更多地捆绑在核心竞争力上，不为外围分心。当然，最重要的，安圣的这笔买卖，使得“我们账上躺着几十亿现金，这个棉袄够我们穿二年的啊!”这笔钱足够华为安然过冬，全力迎接春天的到来。

“打铁还须自身硬”。军人出身的任正非所领导的华为其实没有任何军队背景，这和西方媒体的猜测大相径庭。但是，军队的制度管理却是任总一贯坚持的。他要求自己的队伍要Aggressive，即像狼一样具有进攻性。

他在华为实行全盘西化，因为他知道，将游击队改造成现代企业的正规军不那么容易，必须用“职业化、规范化、表格化、模板化”来强化管理。危机临头时，经过正规化改造的部队能够“召之即来，来之能战，战之能胜”。

任正非清楚地知道，“华为以往的成功应该是机遇大于其素质和本领，因为华为这些年就像一片树叶掉进了信息产业迅速发展的大潮流中，随波逐流到今天，它本身并没有经历惊涛骇浪，洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验”。

所以，锻炼队伍并且实行末位淘汰是华为进行员工改造的一个重要部分。每年坚持3%～5%的末位淘汰，使得队伍更加纯洁。看上去，末位淘汰对的是 人，其实更多是对事。事情没有做好，当然要被淘汰。而被淘汰下来的人，不是简单地被“裁”，而是被送进培训转岗的行列。给出路，这是华为在人事安排上的开 放做法。

客户关系一向是任总津津乐道的话题。网络泡沫过后，客户关系的问题日显突出。回归传统，回归到客户需求至上。客户关系要精耕细作。任正非认为普 遍客户关系是华为差异化的竞争优势。华为的客户是电信运营商，有高层决策者，也有中层和基层的管理干部与技术人员，他们的诉求不同，但工作都要做。现在强 调集体决策，所以，上上下下的工作都做到位，才能有华为的单子。

华为在全国有200多个地区经营部，曾经有人提出，这些经营部本身没有进账，建议撤销。任正非说，撤销是不妥的。地区经营部经营的是客户关系， 而经营客户关系，首先是要了解客户的需求，客户的需求是要通过认真细致的工作才能得到的。多年前，曾经有贝尔实验室的专家问：“华为为什么这么成功?”任 正非的回答是，“因为我们理解客户的需要”。

走向国际市场，做世界级企业，这是任正非坚持的道路，网络泡沫破灭后，华为更加重视开发海外市场。他说，“在这样的时代，一个企业需要有全球性 的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸 怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。”

为什么要开放，“华为天生有许多约束条件，民营企业、无资本、无背景、无历史，创始团队中无一人有过企业管理的经验，这些都迫使华为必须走开放之路，尤其在面对国际市场的时候，封闭自我就会被踢出游戏之外”。

绝地反击

金融危机、网络泡沫，为华为提供了走向国际市场的绝佳机会。西方公司因为巨大的财务泡沫所拖累，自己乱了阵脚，此时华为要做的就是乘胜追击，争 取更大的市场、更多的机会，只有这样，华为才能够存活到春天。任正非说，“活过来是硬道理!”华为走入国际市场，完全随着中国的外交走，包括走入非洲。非 洲大陆是待开发的处女地，蕴藏着巨大的需求。但是，华为也有困难，其中包括语言障碍。

因为走入国际市场，华为招聘的外籍员工读不懂中文的文档，而大量国内员工英语不过关。但是，任正非很乐观，他说，“未来华为董事会的官方语言一定是英语”，完全等同于国际型的大公司。今天，华为的海外市场已经占到华为总销售额的四成以上。

华为既是一个为理想而战的企业，又是一个反复强调“惶者生存”的公司。华为认为“企业是经营危机的事业”。一个企业几十年上百年的进步与发展， 其实就是不断面对危机和战胜危机的过程。几乎所有组织，包括国家和企业的衰亡，都是首先毁灭于领导人的自大与狂妄。而作为华为这条战船的船长，任正非始终 坚持自己的“危机论”。

他认为危机随时存在。而成功的企业，一定是要能够战胜危机才能成熟。他说，“什么叫成功?像日本企业那样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”。

他说，现在的华为不是成功，而是成长。只有当华为的第二代第三代领导人，经历了华为的第二次第三次烈火重生，才能算是一个成功的企业。今天，华 为的资产已达每年几百亿元的结算量，利润50亿元，出口创汇额45亿美元;华为在深圳、上海、杭州、北京等多处拥有办公和生产设施的房产。

2011年，华为向中国政府缴税235亿元人民币，在世界各国缴税共15亿美元(相当于94亿元人民币)；在欧洲，华为已建和在建产品中心26 个，研发中心12个；华为还在荷兰、东京建立以欧元为基础的国际资金中心，以扩大与欧洲、日本银行间的互惠互利合作，扩大高素质人才的雇佣，扩大在欧洲和 其他地区的投资。

安然度过严冬的华为正在享受着春天的美丽和芳香。正如任正非所说，“严冬不可恨”，因为华为在IT严冬中收获了更多的国际市场，锻炼出特别能战斗的队伍。华为基业永青的梦想正在被时间所证明，已成为不争的事实。