第一章：基因对撞
2013年夏天，马明哲穿着无袖T恤出现在一个内部饭局时，多少有点令同事惊讶。“马总今天穿得很Man呐。”平安金科董事长吴世雄打趣，他的普通话里还带着台湾腔，马明哲有点儿不服气，“我本来还要穿短裤，老婆不让。”
吃饭的人进入平安前在阿里巴巴、eBay、甲骨文等互联网与IT公司任职，他们不穿西装、不打领带，行为方式、表达方式也和金融人完全不同，在平安集团内部被称作“外星人”团队。
曾在阿里巴巴工作过8年的平安金科商务智能部总经理李荣智感慨，这支团队未被平安老文化融化，甚至还在影响着平安文化，这很不容易。
“我觉得发明领带的人最缺德，把脖子勒住，完全泯灭人性，让人感觉很虚伪。”吴世雄对我们提出穿西装拍摄的要求表示“抗议”，拍照时，他松了松领带扭头说，现在即便见马明哲也不用穿西装，“混搭一下，创新公司嘛”。他毫不掩饰金科团队要做平安系内“奇葩”的决心。我们在金科办公楼四层拐角处开放式吧台采访，他指着右侧一排窗户说，“你看，金融公司里能够打开窗户的都不多。”
马明哲寄希望于这支团队能够带来“不一样”的东西。他曾经到访硅谷，去过美国最顶级的高科技公司，见识到了这种free style所产生的爆发式能量。他自己也身体力行。如今，到访金科办公室时不再穿西装、打领带。
“外星人团队”组建的过程很曲折。
吴 世 雄 ，曾 担 任 微 软 大 中华区C MO以及e B a y中国 区 C E O ，他 开 玩 笑 说 ，自己吸引互联网团队靠的 是“ 校 长 ”的 辈 份
吴世雄进入平安之前，在台湾投资了一家名为“爱情公寓”的社交网站。2012年3月，在猎头引荐下，他到上海出差时与顾敏初次见面。当时他还拿不准这家公司跟自己有怎样的关系。几周后，他在平安位于上海张江的后援中心（当时为平安在上海总部）见到马明哲。
马明哲对吴世雄的履历很感兴趣。微软大中华区CMO、eBay中国区CEO，做过软件，做过电商，这些都容易理解，但爱情公寓却让他困惑，“这个虚拟同居怎么同居法？”他问，当时在美国和中国内地都还没有类似商业模式公司可参照。
吴世雄告诉他，爱情公寓网站本质上是一家社交网站，主要服务人群是大龄未婚男女。用户可以在线上虚拟房间里体验同居生活，此外，它还设置了许多虚拟场景，虚拟商圈里的星巴克、全家这类品牌店需要支付广告费用才能进驻。
“有点意思，你有没有兴趣看看我们的玩法。”马明哲问。他对互联网与社交的热忱让吴世雄感到惊讶，而他吸引吴世雄加入这家陌生金融企业的原因很简单——“平安拥有保险、银行、投资三大板块共8000万实名用户”。
吴世雄认为马明哲的个性也很吸引他，“这么大的公司，全球500强182名，而且是金融行业，依然保持着创业家精神，这是很难的”。
他新官上任，三把火未烧起来，自己却成了“救火队员”。入职前四个月，吴铆足精力去找人，难度远超想象。不少员工来了两个礼拜就突然辞职甚至不告而别，原因各种各样。
在平安，礼仪检查是必修课，每天早晨9点，走进陆家嘴环路1333号欧式建筑风格的平安金融中心，迎宾人员会在门口响亮地喊“早上好”，习惯穿着随意的软件工程师进入这里有些“水土不服”。除了着装、考勤外，还有人被平安集团复杂严谨的流程给吓跑了，在这里获取数据需要开通权限，很费时间，有人入职之后仅开通各种系统权限就整整花了一周。
“我们快搬家了，不要跑”，那时候对吴世雄来讲天天都是挑战，他只得拿出“一哭、二闹、三上吊兼撒娇”的本领挽留员工，最终吴世雄决心将平安金科从总部搬出去，并获得了上级许可。
他们在浦东崂山路找到了一幢四层小楼，这里曾是招商银行信用卡中心办公旧址。“我为什么不愿意打领带？因为这个环境不太对。我为什么这么坚持搬出来？因为我相信团队需要更开放的空间。”平安金科管理层都没有自己的办公室，吴说他要创造开放式的工作和管理氛围。
他广泛搜罗既有互联网经验又思路开放的工程师。直到2012年9月，终于说服在eBay时的下属常琳加入，其后阿里巴巴大数据专家李荣智加盟，而离开阿里巴巴创业的技术专家陈卫俊也收入麾下，再加上来自甲骨文的技术专家皮山杉，吴世雄踏实下来，经过半年多磨合，团队才算渐渐稳定。
吴世雄带着平安金科团队第一次和顾敏吃饭，他提了个“馊”主意，团队成员立刻否掉了，当着全桌人面说“老板，这个不work”，对于金融行业来说这样的气氛有点古怪。饭后，顾敏对吴世雄笑言“还挺呱噪的”。不过，现在顾敏也已经让这种氛围同化，“他现在比我们更呱噪，有时候还为我们提一些蛮有趣的想法。”
两种基因的碰撞无处不在。在编制人员岗位安排时，他所制定的组织架构中CTO、COO岗位职责都与平安集团不同。吴世雄花了很长时间与顾敏沟通解释。在平安等金融机构，COO更像是内部事务大管家，管财务、法律、人事、行政，但平安金科的COO不管财务，而是要负责前端运营，包括营销、客服、风控等。等顾敏理解了，他又绞尽脑汁与集团职能部门沟通解释。
今年9月本刊采访平安金科团队时，吴骄傲地说，陪访的COO常琳、CTO陈卫俊、商务智能部总经理李荣智在金科都刚刚满“周岁”。“你要问我这一年半对平安最大贡献，可能是组织了一支‘奇形怪状’的团队，生产力还蛮高的，他们动作很快，在用互联网的方式做事情。”
所谓互联网的方式，首先是快。比如陈卫俊和常琳合作一条产品线，半年来积累了百万用户，产品已迭代更新第六次，这六个月中，他们每天都会看用户新需求。而对于讲究风控的平安集团来说，过去研发周期普遍比较长，战略也做得很周全，可能需要半年、一年才启动。但互联网模式不同，产品推出前他们并不知道用户是谁，“假设非常好，并不代表做出来一定好，前三个月定的战略，和后六个月做的事情也有很大悬殊”。吴世雄开玩笑说，跟上互联网速度挺辛苦，只能靠练瑜伽来宣泄情绪。
当互联网撞上金融，陈卫俊就感到了奇妙所在，这半年来他和他的团队一直在探索未知领域，学习金融产品如何互联网化，怎么能够给与金融用户以生活化的援助与支持，然后再反哺金融。工作流程变化更大，陈卫俊感觉“互联网是项目制，立项后相关团队参与进来，而平安是串联文化，讲究审批链。后者的机制保证了完全的风控，但只要一个环节提出反对意见，项目周期就会拉的非常长。”
两种文化背后的创新动力也非常不同。串联文化中，每个人负责不同环节，都是螺丝钉，但互联网每个环节所面临的环境变化非常快，所以对每个人要求都很高。“比如说遇到现场客户有疑问，客服就要决策产品到底怎么改，而产品经理要决定后续流程怎么做，必须在三天之内修正完毕。”陈卫俊感慨，“互联网的工作方式碰到金融的规则，就像在夹缝中求生存，需要不断平衡。这需要懂互联网的团队用很快的原型架构模式，同时又不能破坏金融的风控和规则。”
激励机制的游戏规则也不同，互联网人才入职前首先谈的更多是期权其次才是工资。金融公司收入未必比互联网公司更有竞争力。甚至，顾敏感到有些互联网人其实天生不喜欢在大企业里工作，他们更喜欢自己创业，因为公司一旦上市就能收获创业红利。
“我们在看人才的时候，尽量希望去找互联网人，但还是会被看成一个非互联网企业，所以很多互联网人不会主动跑到我们这里，”顾敏告诉本刊，在创新板块，“不是招聘人才，而是收集人才。”
他觉得，要让大家重新认识平安需要时间。“我们还没有一个案例可以证明平安可以给你想要的激励。如果过了五年，你发现平安集团已经有三家公司独立上市，那时候可能就不再存在这样的问题，但我相信这不仅仅是平安，所有传统企业要推动新业务时都会面临这样的挑战。”
吴世雄渐渐找到感觉，觉得自己需要的团队并非一定要是“纯”互联网的，他们必须要适应金融业文化，否则不一定能生存。他希望找一些有互联网导向，同时又能够对金融的文化接受的人。“不要太过互联网化，否则可能对这个文化排斥”。
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