有意思的是,喻华峰虽是报人身份,但多少也与物流快递界沾边。众所周知,他当年是靠 《南方都市报》的成功运营发行起家,虽说后来成立的南方都市报物流部(即今天的南都快递)与他无关,但其运营班底和管理风格应该都与他密不可分,所以说他是半个物流专家也不为过。而在涉及电商项目的调研考察过程中,对于物流的重要性认知,也应该很有感触。所以早在2010年11月初,他就决定先投身物流 业,并于2011年4月,在北京成立微特派快递有限公司,注册资本1亿元。一年之后,又成立了北京本来工坊科技有限公司,注册资本5000万元。
便 是与王卫这样有钱的业界大佬相比,无论投资物流,还是涉水电商,喻华峰都可谓大手笔,而且起点颇高。然而从一年多的运营状况来看,顺丰优选的小步快进,倒是扎实有效,战绩良好,而本来生活的高举高打,却只能说力不从心,毁誉参半。抛开顺丰优选背后强大的资源输入、品牌背书等优势因素外,顺丰优选的运营质量 只所以远远高于本来生活,很大程度上也是取决于这两位大佬级人物的性格基因的。特别是在用人原则和团队建设方面,能把十几万员工管理得井然有序的王卫是商人本色,最看重的是专业和效率;而浸淫传媒多年,员工管理上限不超过千人的喻华峰则是文人本色,最看重的是情谊和态度。于是,王卫选将,感情色彩很少,只 是选最合适的人到最合适的位置。而老喻带兵,则是找最信赖的人四处征战。
如果仔细对比双方的股东架 构和管理团队,你就会发现顺丰优选的决策结构虽有些官僚,或态度保守,或效率不高,但团队精练,制横合理。而其管理团队也是优势互补。譬如总揽全局的 CEO李东起,或思维有些守旧,但最能理解王卫意图,而且身为主管顺丰航空的副总裁,也能最大程度协同内部资源,优化管理流程。执行总裁崔晓琦虽是新兵,但其在卓越亚马逊和凡客诚品的丰富经验和技术出身的优势,可以最大程度弥补顺本优选稀缺的电商基因和管理能力。而主管供应链采购的副总裁连志军,则有着二 十多年传统零售业的专业经验,加上京东商城的工作历炼,则可确保顺丰优选的仓储管理和现货库存达到一个较高的水平。
反 观本来生活,无论股东架构,还是管理团队,几乎清一色的南方系人马,而且多是跟随喻华峰多年的战友、同事及属下。本来生活团队中,或是搞发行出身,或直接就是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心,用着顺手,但最大的问题就是团队知识结构太过单一,激情有余,而专业不足,从而造成许多战略盲点视而不见,而管 理失误更是一再重复。
这种特别的团队构成和设计,或许与喻华峰的个人经验和管理偏好有关。老喻是搞 发行出身,经验也大多是从实战中来,所以在他内心里有两个近乎顽固的意识,一是勤能补拙,二是苦能补才。老喻最爱对员工说的一句话,就是“我要不停地用鞭 子抽你们”。在他看来,这些媒体同行们,只要看得多、想得多、学得多,就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。这也是他当初为何带领他的老、小伙伴们高强度地“跑路”,参观了国内几乎所有电商库房的动机——名是考察,实是偷艺。然而,坦率地讲,这是文人惯有的轻狂认知。抛开个人心智和悟性差异不讲, 如果专业如此容易COPY,要学校何用?要研究机构何用?又让那些从业几十年的专业人员情何以堪?
而 在管理制度设计层面,也依然摆脱不了老喻的这种思维惯性。在他看来,团队管理的真谛就是“以身作则”+“田忌赛马”。如果说顺丰优选的管理是三驾马车齐驱 并进的话,那么本来生活的管理就有点“分头赛跑”的意味了。且不说微特派和本来生活网的分开独立运营,便是各部门间也都是铁路警察,各管一段,从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。本来生活也因此呈现出一个非常荒诞又特别尴尬的现象:一边厢依靠杰出的营销创意不断累积口碑,一边厢又因管理粗放和协调失误 而不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代,这是最可怕的基因缺失和管理黑洞,因为在信息愈发透明和消费者互动愈发快捷的背景下,口碑形成得快,也消解得快。
如果不在人事上做根本的调整,本来生活可能会在未来栽更大的跟斗。
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