邱延正曾在通用工作20余年。2005年，时任通用汽车副总裁的鲍勃·卢茨在公司提出感官质量的概念，邱延正就在鲍勃·卢茨手下任职。2010年他加盟奇瑞，现任奇瑞内外饰技术研究院院长。2013年奇瑞曾高调推出研发领域的技术梦之队，邱延正就是队员之一。
在邱延正的团队看来，艾瑞泽7感官质量的评价得分超过了竞争对手，缺点在于塑料感太重。“我最大的敌人就是成本。”他说。在通用时，他几乎没有遇到成本的问题。但在奇瑞，一辆车增加六块钱的成本都要精打细算。
黄华琼 奇瑞汽车营销公司总经理
如果说艾瑞泽7的销量不符合预期，那瑞虎5的上市则是一个巨大的惊喜。为了提高质量，瑞虎5在大连的工厂请来日本专家掌控质量。2013年年中，从日本请过来的专家在瑞虎5上市临近时仍能接二连三地发现问题，尹当时觉得自己“头皮都麻了”。
质量上的严苛也带来了回报。之前奇瑞内部曾自己做过测算，瑞虎5一年的销量只有2.7万辆。但在2013年底上市后，大连工厂的单班产能已经远远无法满足订单需求。在刚过去的3月份，瑞虎5只生产了不到7000台，“已经是屁滚尿流了”（尹同跃语），而市场订单是9200台。尹认为，2014年瑞虎5的销量能达到10万辆，2015年国内外加起来能达到20万辆。
再加上艾瑞泽7约四五万辆的销量，E3约10万辆，2014年新产品在奇瑞总销量中的比重将达到55%-60%。同时，QQ在奇瑞产品线中的重要性开始下降。实际上，在2014年的前两个月，QQ每个月的销量都有三成左右的大幅下滑。
接下来，奇瑞的产品调整或许将面临新的十字路口。有经销商反映QQ等入门级车型的用户群体跟升级后的奇瑞品牌目标用户不符。“一个展厅下两个产品线，销售两个目标客户很困难。有的是非常贵的产品，有的是非常便宜的产品，很不均衡。”经销商反映道。
实际上，在希望奇瑞品牌向高端突围的同时，尹对低端市场也不忍割舍。“现在有点像毛主席当时进大城市，但广大农村还没有放弃。”尹说。在他看来，虽然低端市场的规模在萎缩，竞争门槛也很低，但存量还在。
这便是外界盛传已久的奇瑞江北项目由来，该项目带头人是奇瑞创业时的“八大金刚”之一陆建辉。对于这一项目，尹称内部的思路还需要统一，在此之前他不愿多说，但合理性在于摊薄成本。“做企业有一个盈亏平衡点，量的追求是很重要的，因为你只有做量的时候才能把很多管理费用摊销掉。”尹说。此外，他相信在奇瑞新的流程体系下，之前的老产品在质量上也会有很大的进步。他初步的想法是让江北项目先搞两三个产品试试，2014年的目标是两万辆。
盈利之迷
工程师出身的尹同跃对品牌的理解充满时代色彩。“我们上学的时候，吃饭是吃饱肚子为主，多打点饭为主，现在小孩都能吃好，这就是生活方式转变的结果，或者是吃饱了吃撑了的结果，品牌实际上就是生活方式。”尹同跃说。
但知易行难，这些年奇瑞没少在品牌上做文章，却一直难以在体系内建立高端品牌。合资公司观致在体系外突围，现在车型虽已上市，但要最终成功依然困难重重。邀请黄华琼加盟奇瑞，显示出尹同跃希望从品牌层面突围的急迫性。
尹同跃和奇瑞已经开始做出一些转变和反思。他说，以前做产品开发，奇瑞高管会到一个房间里面，把全世界各种各样的车子画的一屋子都是，给它分很多类，这个车是时尚的，那个车是保守的，这个车是经典，那个车是典雅的很多种，二十岁年轻人喜欢什么样的造型元素，三十岁喜欢什么样的？四十岁喜欢什么？
但观致不同。尹曾参加过观致的评审会，发现大家讲的都是生活方式，“中国未来的结构，收入的结构，他们吃什么，穿什么，用什么样的手表，用什么样的帽子，戴什么样的眼镜，全是这些东西，实际上就是人，过去我们这块实际上直接奔车子去了，最后忘记了客户是谁。要从研究人开始，不断去研究人、车的关系，做什么样的车能打动他，什么样的车和他的生活方式是一致的。”尹同跃告诉《中国企业家》，看到观致在品牌建立和产品开发过程中跟过去奇瑞理解的东西完全不一样，“我们大吃一惊”。
尹同跃讲了一个意味深长的故事。观致首款车上市后，他到南京的4S店参观。正好店里进来一批客人，老板是香港人，层级很高，正带几拨客户在那儿看车，“我们销售人员打了个招呼，坐在边上不理他们，我说你们怎么不跟呢，跟他介绍这个发动机好，这个车子好。”销售员的回答是，不允许跟，豪华车就是一种很宽松的环境，买就买，不买强迫也没有意思。尹同跃从中体会到了有别于以往的一些味道。
依靠对品质的强调、研发体系化、整体品牌打造以及采购体系一体化，尹同跃希望不断提高品牌溢价，从而摆脱多年以来的亏损局面。
2012年10月，原奇瑞乘用车事业部常务副总张国忠出任奇瑞汽车采购总监，开始推动采购管理的一体化转型，即将生产材料和非生产材料的采购、国内外各基地采购业务进行整合。该一体化的采购体系在2013年一季度开始切换。
按照规划，奇瑞供应商数量将减少，但单个供应商采购量会成倍增加，由此降低奇瑞的管理费用和管理成本。
在供应商数量方面，每年压缩幅度为10%-15%。之前奇瑞一个车型的供应商有130-140家，后续新产品会保持在80家。而整体的供应商数量，奇瑞希望未来能控制在250-300家之间。一个背景是，大众和通用也在进行全球供应商整合，其中福特在2014年要减少20%供应商。
与此同时，每家供应商采购金额将会增加，供应商盈利能力随之增强。按照张国忠的统计，自主品牌每年单个供应商的采购金额约为5000万到8000万，与合资品牌相比差距明显。以丰田和大众为例，这两家汽车公司对单个供应商的年采购金额大概是1.5亿元。从2014年开始，奇瑞也将向这些跨国品牌看齐，争取在三年内将供应商采购金额翻一番，平均单个供应商年采购金额超过1亿元。
此外，奇瑞旗下两家合资公司——观致和奇瑞捷豹路虎，也会给采购的规模效应带来新的想象空间。
通过矩阵式研发体系、以品牌为核心的开发以及采购系统的调整，尹同跃让奇瑞向上走的目标已经有了初步进展。2014年第一季度，奇瑞国内销量9万辆左右，虽然销量同比下滑，但单车价格已经从5万元上升到7.6万元。尹同跃认为，按照这个节奏，奇瑞在2014年在传统车领域将实现10亿-15亿元的盈利。
除此之外，奇瑞还希望在新能源车方面取得突破，甚至是带来新的盈利。“盈利的新能源公司，全世界有几家？”刘心文说。2011年9月份，刘出任奇瑞新能源汽车技术有限公司总经理至今。
他上任后的主要诉求就是推进新能源车型的产业化。“必须是靠传统车型，利用传统车的生产线。我绝对不会去单独建新能源的生产线，没有意义。”他说。当时奇瑞出于战略调整的考虑停掉了一些车型，他选择了QQ3来承担这项使命，QQ3EV的生产是跟传统车型共线，新能源公司基本上没有成本分摊，人工成本也很低。
奇瑞QQ3EV在2013年的销量已经超过6000辆，2014年的目标是超过1万辆。相比而言，2013年，全球范围内销量最多的电动车沃蓝达也只卖出了23000辆。
准备今年9月份上市的电动车新车型承担了更高期望。这款车型将跟国内其它新能源车型直接竞争，刘心文预计将给2014年新能源公司的盈利带来大幅增长。“一定要赚钱。新能源公司的原则是不能给公司增加任何负担，虽然我做的贡献不大，盈利几百万上千万对公司来讲那就是一滴水，但至少我不拖累。”他说。
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