用一个词来形容奇瑞汽车在2013年的表现，就是努力。但这暂时还无法扭转这家汽车公司销量不断下滑的现状。

公开数据显示，2013年前十个月里，排名前十的车企中只有奇瑞出现超过两位数的下滑，其他车企均有不同程度的增长。从2012年在销量上落后长城汽车之后，奇瑞在2013年再次跟自主品牌销量冠军无缘。

但这家曾经辉煌的汽车公司并不甘于就此平庸。

从2013年下半年，奇瑞一口气推出了三款新车，分别是艾瑞泽7、E3和瑞虎5。用奇瑞汽车销售公司总经理黄华琼的话说，“艾瑞泽7连后面发声的机会都没有”。但他也承认：“这是我们没办法的，奇瑞需要一针又一针的强心剂打到市场。”

目前来看，市场反应参差不齐。被视为奇瑞转型开山力作的艾瑞泽7销售数字平平，月销量两三千辆。而挂着奇瑞旧LOGO的E3却在上市后月销量直逼万辆。11月底上市的SUV车型瑞虎5也是供不应求。

在新产品密集上市同时，奇瑞的渠道调整也成为奇瑞此次战略转型的最后一环。黄华琼是直接推动者。在他于2013年4月份出任奇瑞汽车销售有限公司总经理之前，奇瑞已经在渠道上形成了一套打法，就是按照品牌和车型不同，实施分网销售。在履新时，“空降兵”黄华琼并没有直接管理经销商的经验，但他认为奇瑞之前的思路已经无法适应市场。他希望从渠道层面将奇瑞的战略转型予以承接，提出“一个品牌、一个体系、一个标准”。

以下为黄华琼对奇瑞2013年销量、渠道调整和自己职业生涯相关问题的回应：

关于奇瑞销量表现

现在奇瑞销量下滑比较大，但要看后面的趋势。

其实奇瑞销量在2010年达到最高峰后就开始下滑。2011-2012年奇瑞还是维持老产品销售，期间也有一些所谓的新产品，但整体上产品的竞争力在下降。在这个过程中更看重的是产品结构的调整。

关于艾瑞泽7的销量，才上市几个月啊。这个问题不用回避。我们也希望艾7有一定的销量表现，但首先这个产品已经进入到竞争非常激烈的细分市场，这个市场已经不是自主品牌传统的市场，很多国际品牌也在这个领域，产品非常多。奇瑞是第一次到这样的市场，挑战肯定是非常大的。第二，你的产品非常好，在这个领域获得一定的市场份额是需要时间的，需要一个爬升的过程。另外一点，大家对奇瑞已经形成一个比较固化的印象，要改变需要时间。

E3在12月销量可能会突破一万台。E3跟艾7在上市后的表现完全不同，因为是在两个不同的细分市场，消费者也完全不同。E3相对来说还是在自主品牌的市场里，也可以说是奇瑞以往传统的市场里，竞争对手大部分也是自主品牌。在这样的传统市场里，奇瑞的口碑跟艾瑞泽7那个市场里的口碑不可同日而语。所以E3是奇瑞在传统市场里恢复它应该有的地位。而艾瑞泽7是奇瑞整个品牌提升过程中的第一步。

关于瑞虎5，我觉得SUV在中国还是竞争得不太充分，不像轿车和艾瑞泽7在的那个领域那么激烈。换过来说，SUV也是奇瑞最早开辟的市场，瑞虎很早就出来了，8年以前啊！由于奇瑞产品长期不升级，拱手把这块市场让给别人了。瑞虎5上来之后，对奇瑞来说也是个提升。

关于渠道和营销

对我来说，2014年的重中之重是保证经销商的盈利。今年你可以调研下，不光是自主品牌，很多合资品牌经销商的经营状况是什么样的。大家在追求量的时候有点过分，不管经销商的利润。如果这个市场是良性的，卖车越多赚的越多，但现在不是这样。是不是这个市场真的有这么大的容量，还是你把2013年的销量变成2014年的库存？

提升经销商的盈利，不是说销量，而是经销商的经营质量。经销商的经营质量有几个方面，一个是你的盈利能力，不光是靠卖新车，还有售后盈利能力。国外的售后盈利已经占到45%以上。国内普遍比较低，奇瑞这方面的比例更低。更多是因为经销商对客户的维系能力有问题，还有经销商对市场的培育和维护能力。这跟网点的布局也是有关系的。我们要给经销商一些工具，在政策上也要有引导。

要发掘更多的赢利点，改变盈利结构。还要增加增值业务，金融保险，二手车等，这些自主品牌都非常弱。

原来奇瑞的网络有很多品牌，不同标准，我现在要把它统一，经销商呈现在用户面前的就是一个形象，以提高用户体验为导向。完完全全完成，应该到明年6月份之前吧，现在大部分都在调整。

调整有快有慢，要看区域的情况，一个老板开两个店调整起来相对容易，有时候是两个老板的店面门对门。我们都不舍得，现在网点资源都很珍贵，那就要看怎么协调平衡，比如请一家搬掉，到别的地方开店，我们给些支持政策。这就是一个一个去解决了。

现在经销商的大概数量没有变化，不合格的不是马上淘汰，而是先给你帮扶。我在经销商大会上讲了，叫扶优扶强，优胜劣汰。这个话后面都是有意思的，不是我说过就完了。

首先要明确经销商状况的运营指标。不仅仅是市场占有率，销量目标，也包括人员机制和架构。现在我们经销商有的岗位上都没人，比如市场经理、展厅经理、传播经理他们有时候是混乱的，一个人占很多岗位。根据目前的经营状况我也不反对兼职，但重要的岗位一定要有专职的。包括经销商的内部培训，这种工作都没做起来。

第二个是经销商的盈利能力，有的经销商是稀里糊涂赚钱，亏了钱他也不知道为什么。这些都是需要把控的。

现在大区的职能也在不断完善中，人员素质也在提升。原来大区是执行单位，销售部门指挥你。现在大区反过来拉动，给总部提要求支持我。大家还在适应，一下子没反应过来，现在慢慢有这个意识。以后大区的权力会非常大，有主动权来调配资源。还有区域的传播职能，原来营销和传播的职能比较弱，现在也要加强，给它一定的费用。第三是区域制定促销政策。原来是全国一盘棋，现在是区域可以自己来制定，它手头也有资源。避免经销商打价格战，大区也有话语权了。

奇瑞要跟合资品牌竞争，必须要全面提升你的能力，包括营销能力。并不是说你卖低价值的车你就不用具备很强的营销能力。恰恰相反，因为你品牌溢价能力弱，更需要有很强的营销能力。

关于自己

这大半年感觉管销售挑战非常大，但是也非常有意思，有很多的提升空间。我这个人的习惯就是一边做一边学一边提升。

作为空降兵，在奇瑞内部的阻力大也是正常的。第一你黄华琼是外来的，突然来接手这一摊事情，你对奇瑞也不熟经销商也不熟，你凭什么来指挥我们啊？倒是没人跟我这么说，但我能感觉出来。这就靠你自己来做，去感染人家。第一要找到适合奇瑞的营销体系。第二是找到问题之后，不是一味地去推翻，而是在原来的基础上变得更好。第三是团结更多的人来一起实现这个目标。这也不存在黄华琼去了要把谁赶走，大家都在为奇瑞干点事情。职业经理人自己的心态很重要，自己还是要纯粹一些。

现在的销量数据我是天天都看。尹总非常信任我，给了我相当大的空间，他对营销也非常关心。你要让公司上下理解你营销变革的思路，以及对公司战略的希望。