原标题  何伊凡：两种转型一种痛

资源是个伪命题，存量多数情况下都是负担，影响命运的是增量，以及能否通过增量激活存量

哭着喊着要转型的传统媒体，可以研究一下苏宁。苏宁是中国自我颠覆决心最大的传统企业，它还远未成功，可左右手互博的难题全都遇到了。虽然它一家的销售额就超过了中国纸媒全年的广告收入，不过大家都有相似痛点。

实体店是苏宁沉重的肉身，目前它在全国拥有1600多家门店，还要继续增加，预计到2020年扩张至3500家店面。之前的基础一砖一瓦搭起来，如今自己要把自己强拆了，心理和生理上都要有个适应过程。今年它有四部曲，2月份，苏宁电器先更名为苏宁云商，以此带动企业组织架构变革；6月份线上线下同价，打造O2O模式；最近又正式开放平台，即线上线下资源同步开放；还号称在第四季度进行互联网文化打造，打造互联网思维管理团队。这四步逻辑一以贯之，就是要将线上和线下作为一盘棋，铁了心要从实体零售企业变形为互联网零售企业。

传统媒体也有自己的肉身，报纸、杂志、电视台，这些载体都很沉重，背后是采编、发行、广告、推广、会议等一系列部门，要转型，等同于每一个部门都要离开自己的舒适区。流程再造，最大的阻力是自己，苏宁创始人张近东受到的最多的批评，就是不具备互联网基因，而他的方案是基因嫁接工程。多数互联网品牌不具备拓展线下零售的条件和实力，它就搞双平台开放，苏宁线下店开放包括：实物展示，门店自提、仓储、配送；店面员工服务；线下店还可作为天然广告资源，按不同城市、不同时间段利用。

这种嫁接还是有主次的，互联网基因要更强大一些。苏宁不仅要给实体店换脸，还要给它换心。过去实体店是所有经营活动的中心，其它一切活动围绕它进行，但未来实体店扮演的角色更像是一张名片，主要承担展示与服务，也就是每个店都要有旗舰店的范儿。

过去，媒体盈利的闭环也要依托肉身完成。比如我做杂志，发行、广告各个盈利环节都依靠杂志这个实体来完成，我们办了几个比较有影响的会，也主要通过杂志的黏性积累的人脉。以后这种玩法恐怕不成了，杂志应该去中心化，也当成名片来运营。名片本身要光鲜、干净，也要服务指向明确。你别指望它能扮演太重要角色。资源是个伪命题，存量多数情况下都是负担，影响命运的是增量，以及能否通过增量激活存量。玩不好的，就是日渐衰落的国美，愿意赌命的，就是苏宁。

不管用什么词装饰，苏宁转型目标实际就两个：离消费者更近些；由封闭体系到开放体系。过去和顾客看不见摸不到，未来要通过数据掌握顾客的性别、身份、年龄与偏好。也就是要真正实现流程最短化、服务最优化，另外，要从“我提供给你的选项内，你来选择”，变成“你深度参与我流程的环节，我满足你的选择”。

传统媒体的一篇新闻，最后让读者见到，最少要经过采访——编辑——排版——印刷——上市五个环节。很多关于读者的需求，往往是想象出来的，之前的读者调查其实都是伪调查。读者来信，很多也是自己的同事，或同事的朋友写的。现在要从让读者找到你，变成你找到他，最后勾肩搭背，不分彼此。要实现这些，通过在过去盘子里，让编辑和记者精神分裂来实现，不太可能，鼓励什么，就得到什么，必须进行组织结构调整和激励方式调整。