吾周子--大学生创业
一个30人的大学生初创团队，成员之间平日里处的感情很好，但是有活动执行的时候真正做事的一般不到10人，做事的累死，不想做的总会找各种理由逃避，作为一个团队的领头人，这个时候应该怎么做?
答：30人的创业团队是很难协调管理组织好的，一个组织如果规模过大一定会变得没有效率。从管理角度而言，5人一个团队是最有效的架构。昨天还看到一篇分享，说软银当初为什么会投资马云，因为他的团队有18个人，软银觉得这很厉害，马云可以带领18个人一起创业，让18个人有共同的梦想，一定是个伟大的人，所以很快就同意了投资。所以把30个人拆分成5-6个小团队是目前的较佳方案。
中国人做事是比较讲求人情观念的，所以在目前的状况下直接剔除不出力的成员，对整个团队的士气和感情都会有所伤害，因此需要一些技巧来处理眼前的局面。
1、为了维护团队Lead的形象（一个重情义的Lead在初创期会有更多人追随，同时Lead也需要有一定的包容度，容得下人，有时队员没有积极参与背后有很复杂的因素，我们不能简单的同等处理，有60%前期活跃度不高的成员，通过得当的方式可以将他们重新激活），剔除无效成员可以通过制度，或划分小组后由主管来进行。
2、由前期表现积极的成员担任小组负责人，这些负责人就是整个团队的核心，也相当于整个架构的中层管理团队。由于他们前期的积极表现，这样不仅大家服气，也可以起到正面的激励作用，激励更多成员积极表现。
3、给予小组负责人自组团队的权限，组长可以自行挑选人选，之后定出组规，对于违反规则者有权剔除小组。这样可以使人缘不好且参与度不高的成员先被边缘化，但是同时又给了他们重新来过的机会，让制度和人情维持一种平衡。
4、借助于重新分组的机会，找未入组的成员单独沟通，希望他们能认识到之前表现的不足，同时激励他们帮助他们入组，或将未入组的成员独立组建新组，营造一种组组之间PK的氛围，这次为了证明自己，或许这些曾经表现不佳的成员会有让所有人大吃一惊的表现。
一个创业组织，前期的人气是至关重要的，俗话说人多好办事，人多了资源也多，办法也多。当然也有弊端，那就是三个和尚没水喝，所以这时候就要有团队架构的概念，同时建立激励奖惩机制，建立核心管理团队。“铁打的营盘，流水的兵。”“千军易得，一将难求。”所以对组织而言，建立起核心骨干团队是最重要的，同时还要不断扩大组织规模。
对于人员的选用，“天生我才，必有用”，每个人都有他存在的价值，每个人都有他超越别人的那一面，所以用人首先要看优店，其次包容他的缺点，这样才能人尽其用。在一个组织中激励永远是比管理更为有效的方式，通过树立标杆，重奖突出者，营造出一个奖惩分明的团队文化，再配合组与组之间的竞赛，“树活一张皮，人活一口气”，来调动起每一个成员的参与热情。即使真的有部分成员就是不出力，通过逐步边缘化的方式，使他们的离开对组织的伤害降到最低。
最后需要特别指出的是，对于少数负面情绪高的成员，组织需要保持高度戒备，因为他们的负面情绪不仅是影响他一个人，而是会带坏一批人，所以一旦发现就要马上将他们与组织隔离，边缘化。
1、领头人一定要懂得知人善用；
2、把每个人的责权利以及绩效考核、工作目标做出来不能只靠嘴说；
3、干掉一些干扰团队执行、消极思想的人；
4、做为领导必须身先士卒、以身作则，不能直发号司令不行动；
5、30人是很小的团队，必须亲力亲为；
6、可以自发组织户外拓展活动，增强团队凝聚力；
7、最高的执行力到底是什么？ 执行力＝意愿＋能力；
8、30个人你可以主抓3－5个人，其它事情都需要自己去做因为都在看你；
9、要打造一个学习型组织，要求管理者一定每月至少1-3本跟本职工作有关的书籍；
10、想明白你从哪里来，将要带他们到哪里去，去哪里队团队成员有什么好处。
从根本上看，就是团队问题。
1、初创团队根本不需要那么多人；人在精不在多，三个和尚没水喝，你懂得；
2、要确定核心团队，一般3个最多不超过5个就行了。
3、明确职责。每个人承担什么事情，享受什么权益，都要说清楚，并白纸黑字写下来；
4、扩展外围团队。挑选踏实靠谱的人，组建外围团队，形成合理的人员结构和组织结构；
5、制定合理的管理制度，责权利统一，分工明确，并有严格的奖惩措施。
这几条做到位了，团队应该就搞定了。
平时感情和创业是两码事，团队需要做事的人，一般来说初创团队五人为限，人太多不做事反而内耗，初期不在多而在精。核心三到五人，5可由核心各带三人，刚开始经验欠缺，人多管不过来。其余不合适的可以放弃，放下才能获得。
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