在20世纪90年代初，IBM招来了郭士纳（Louis V. Gerstner）。在他命名为“熊抱行动”（Operation Bear Hug）的计划中，他与下属前往世界各地，与重要客户交谈。他们所听到的东西改变了这家计算机巨头的命运。

　　1990年，一家美国公司播出了一则精彩的电视广告。

　　一位秃顶的CEO，脱了外套、打着领带、身着马甲，对召集来的经理发表演讲，告知他们公司在这个早上被最老的一家客户解聘了。这位高管说：“在20年后，他炒掉了我们，说他再也不认识我们了。”

　　CEO接下来说，公司已经和它的客户失去了接触，过于依赖电话和传真——别忘了，那时候还是20世纪90年代。接着，CEO的秘书开始分发装在印有联合航空公司logo的信封的机票。CEO解释说：“我们要出发，跟我们现有的客户做当面交谈。”

　　他手下的一位高管反对：“可是，有200多个城市呢。”广告的主人公回答：“我不管。”他自己当然要去拜访“今天早上将我们炒掉的那位客户”。在不到60秒的广告中，联合航空的意思非常明确：找回与你的客户的接触——坐我们联合航空的飞机去。

　　广告有60秒，不过IBM的新任CEO郭士纳花了不止60秒的时间发现，IBM也存在与客户相关的问题。他决定在现实中执行联合航空公司广告里那位虚构首席执行官的命令，这是他在1993年加入IBM后所做的最重要的事情之一。

　　这一决定——发起熊抱行动，改善客户关系——招致了一系列的其他决策。根据从客户那里得到的信息，郭士纳迅速降低了大型机的售价，卖掉了没有收益的资产（包括公司的受到珍视的艺术收藏品），并决定不拆分IBM（所有人都期望他这么干）。最为重要的是，他重视IBM当时并不大的一块业务——咨询，并在这上面投资。郭士纳认为，它在很多年里能够帮助客户整合他们从IBM及其他公司购买的各种技术。

　　从太多的方面看，郭士纳并非是管理IBM这家公司的明智人选。毕竟，他不是专业技术人员。他最早在麦肯锡担任管理顾问，后来去管理信用卡发行商美国运通公司，做的基本上是营销的行当。他还曾当过烟草和饼干生产商雷诺·纳贝斯科公司的救火领导人。

　　加入IBM时，这家公司不仅亏损，市场份额也在萎缩。市场趋势从大型机转向个人计算机，应用软件变得细分化，与IBM的大型机和一体化软件完全相反，它成了这一趋势的受害者，股价由1987年的43美元暴跌至1993年初（郭士纳在那时第一次会见IBM的股东）的12美元。

　　聘用郭士纳招来了大量冷嘲热讽。记者保罗·卡罗尔（Paul Carroll）在其1993年出版的有关IBM衰落的权威论著《蓝色巨人的毁灭》（Big Blues: The Unmaking of IBM）中写道：“郭士纳并不真正了解计算机行业，因此，他被招过来，更像是去管理一家多样业务的控股公司，类似于制造从灯泡到喷气发动机各种产品的通用电气公司（General Electric），而不是去管理从前那个业务完全一体化的IBM。”卡罗尔的著作在郭士纳加入IBM不久后出版，他断言郭士纳将“只能对IBM应用一些管理咨询的教条”，不会提出在公司早期那样的宏大愿景或突破性产品。

　　但是，郭士纳很清楚几件事。首先，和前任约翰·埃克斯（John Akers）不一样，他用电脑（不过，在早期的一次新闻媒体见面会上，他说不出他使用的笔记本电脑的品牌）。关键在于，在美国运通，他就是信息技术的大采购员。因此，他理解IBM客户的一个普通的抱怨：软件程序单个化与设备的不兼容给企业的IT采购人员带来了麻烦。换句话说，他理解IBM客户的困境，因为他曾经是位客户。

　　事实上，加入IBM数周后，郭士纳就与一群高级客户会面，并解释了他的看法。他在自己于2002年出版的著作《谁说大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance？）中写道：“我一开始就告诉我的听众，目前管理IBM的，是它的一位客户。我当信息技术行业客户的时间远比未来当IBM员工的时间长。尽管我不是专业技术人员，但我真心相信，信息技术将改变世界上的每一家机构。”

　　让郭士纳大吃一惊的是，他发现IBM政治气氛浓厚，官僚作风严重，客户导向缺乏。他看到，公司内斗的激烈程度超过了对客户需求的关注程度。当时，IBM的高管助理都由公司指定，这些助理自己就是未来接班的高管。他们服务于一个职能机构，精于制作细致的文件，对他们的客户却了解不深。一些接受调查的客户极为不满，以至于郭士纳不得不对这些客户说：“IBM的每件工作都将从聆听客户、提供符合客户期望的交付成果开始。”

　　当时的现状与IBM重视客户的传统形成了鲜明对比。哈佛管理学院教授比尔·乔治（Bill George）曾在20世纪60年代有过为IBM暑期打工的经历，那个年代的IBM势力强大得像一个主权国家。乔治在他的著作《真诚领导力》（Authentic Leadership:Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）中说：当时，它是商界客户“顾客服务的样板”。他记载了公司的一次内部销售会议，将之比作一次宗教集会。公司的一位高管拿出了一幅地图，上面显示了购买IBM竞争对手产品的所有客户。“我们已经派出销售团队，在两天内拜访所有这些客户，现在就让他们皈依IBM！”

　　郭士纳声称没有专门研究过IBM的历史。但他明白，听取客户意见是改进一家依旧强大但市场份额不断萎缩的公司的命运的关键。

　　在一次与IBM头50位高管的会议中，郭士纳说，他想让每个人在未来三个月内至少拜访5位重要客户。他在回忆录中写道：“高管要去聆听，向客户表达我们的关切，落实还没有落实的行动。他们的每一位直接下属都要做同样的事（高管人数超过两百名）。”

　　他用一章的篇幅讲熊抱行动。他要的是简短汇报，最多只有一至两页，还把汇报发给IBM的所有人，让他们帮助找出拜访者未发觉的问题。（指挥链是IBM文化中制度化的一面，郭士纳要打破这个链条。）郭士纳写道，熊抱行动是“IBM文化变革的第一步”。IBM不仅要“从外到里”地重塑，CEO也要实际关注高管的工作并向他们问责。

　　这对IBM的高管们产生了立竿见影的效果。当时主管大型机业务的尼古拉斯·多诺弗里奥（Nicholas Donofrio）回忆道：“郭士纳是作为一名闯入者、一名外部人士来到公司的，他在寻找能让高级管理人员振作起来的东西。”

　　现在回想起来，多诺弗里奥认为熊抱行动达到了三个目的：

　　1）它让IBM重新回到其聚焦客户的根子上；

　　2）给郭士纳提供了原始的市场情报和对业务的理解；

　　3）让人感到这位新任CEO有他那些前任的风范。

　　多诺弗里奥回忆，单是带给CEO搜集情报的能力就让熊抱行动值得一做。“郭士纳的阅读能力很惊人。”他说。

　　就像联合航空公司广告里那样，郭士纳保住了部分关键合作伙伴，也使自己得以见到几位重要的客户。他与英特尔（Intel）的安迪·格鲁夫、微软（Microsoft）的比尔·盖茨、莲花公司（Lotus）的吉姆·曼齐都见过面。莲花后来被郭士纳领导的IBM所收购。通过与科技行业的顶级领导人交谈——这些人拥有郭士纳所不具备的技术知识——他得以找出IBM的缺点，并开始营造有关IBM战略优势的观念。

　　现在回顾起来，制定熊抱行动看上去是一个显而易见的抉择。事实上，它帮助郭士纳抵制了IBM在他到来之前几项更为重大的决策。郭士纳走进IBM的大门时，公司已经做好了拆分的准备。它留下了几位投资银行家，为IPO做准备；以及几位会计，给即将成为独立公司的不同部门做账。

　　根据从客户那里听到的意见、熊抱行动的汇报和在美国运通的经历，郭士纳得出了一个完全不同的结论：IBM眼下不能拆分。公司拥有半导体及大型机、个人电脑、磁盘驱动器等计算机元器件，具备竞争对手所缺乏的结构性知识。此外，只要产品价格不致过高，不让竞争对手攫取市场份额，IBM发明并主导了多年的大型机业务也有再次赚钱的可能。

　　从“关注客户”中得到的重要信息是，他们对IT采购不满意。1993年7月，他发表了著名的演讲，宣布与其需要一个“当下”的愿景，不如说IBM需要更好的执行和聚焦客户。在同一演讲中，他还隐晦地展示了IBM宏大愿景的种子。他说：“我们实际上一直是行业里唯一的完整服务提供商，但客户告诉我们，他们需要IBM成为一家提供完整解决方案的公司。我们将逐步加强这方面的工作，并发展相关的技能。”

　　当时关注硬件和软件的观察家也许忽视他强调的“解决方案”。事实上，在下一个10年，IBM将把它的整个重点转移到为客户提供“解决方案”上面，其表现形式经常是高利润的咨询及软硬件战略整合项目。这让IBM有别于竞争对手。

　　战略转移的种子在郭士纳（他从来不是最受爱戴的商业高管）命名的熊抱行动向客户征求建议时就已经种下了。一位被他争取到的合作伙伴精辟地总结了他的成就，英特尔的安迪·格鲁夫在1997年对《财富》杂志说：“郭士纳定义了他的沙盒，它很大，而且非常适合IBM。”为了聚焦客户，郭士纳还提出了一些创新，这些创新今天已经成为IBM的标准实践。其中包括定期召集客户的首席信息官开会，讨论行业趋势以及怎样让IBM的产品和服务来帮助客户利用这些趋势。今天，公司每年颁发IBM郭士纳客户卓越奖（IBM Gerstner Award for Client Excellence），表彰那些在客户服务方面超出预期的团队。