我们常和大型组织的成员讨论到：要如何才能更具创新性、更有创业家精神。几乎每一次我们都会听到类似下面的说法：“我有个构想是关于新产品（或流程、系统、项目计划等）。我不太确定它是否真的可行，但如果可行，对公司的业务会有很大的影响。它不在我日常的工作范围之内，我也不想让我自己或公司冒太大的险，但我若不尝试这会很可惜。在这个很传统的公司里，我该怎么做？”

我们后来把这类型的经理人称为“内部创业者”（entrepreneurs inside），因为他们虽然是在一个既有的组织环境里工作，但他们跟创业者一样，都有颠覆现状的点子。而且这些内部创业者跟一般的创业者一样，都面对很多风险——即使组织都会鼓励员工要更有创意、更创新、采取更多展现企业家精神的的行动。

为了协助改善这种情况，专家们急着提供一堆诊断工具和组织研究方法，以便“开启”员工展现出公司想要看到的行为。詹妮弗·波塞克（Jennifer Prosek）在她的《创业者大军》（Army of Entrepreneurs）一书里，列出许多这类做法。但我们并未发现有太多证据显示情况已有实质改变。在埃森哲的一项调查里，有85%的受访者回答说“员工的构想大多把重点放在内部改善，而非外部改善”。其实，根据耶鲁大学教授理查德·佛斯特（Richard Foster）的研究，财富500强企业的平均寿命，已从1920年代的67年，大幅缩短到今日的15年，而这些企业内部产生、能改变世界的新构想也同样在减少。所谓持续的竞争优势，真的面临挑战了。

那么，企业该如何激发员工采取具有企业家精神的行为，如何让内部创业者把构想付诸实现，同时把他们个人和组织面临的风险都降到最低？

要做到上述两点，我们以内外部创业者的相关研究为基础，整理出四个简单的步骤，让员工能在组织内部采取有效的创业行动（也可用来管理你的内部创业者）。

其实，这些步骤不只能为“内部创业者”提供更多机会，去测试及推动更多的构想，还能提高组织改善的可能性。

首先，有“期望”是第一步。如果你要开始做些能改善公司的事情，你就必须真的“想要”那么做才行。无论踏出的脚步有多小，若没有迈进未知领域的动机，就没有成功的可能性。有好奇心很好，但如果那“只是个连你自己都不太在意的好点子”，就别去想要下一步要怎样，因为那只是浪费你自己跟其他人的时间。

下一步是问：“我愿意投入哪些努力以踏出第一步？”成功的创业者一般都不会试着去计算他们付出最后可得到什么回报，而是在下一步不如预期发展时，自问：“我能承受的什么损失？”由于他们这么做的本质上就充满了不确定性，因此这个“可接受的损失”思维架构，有力化解了“预期的回报”这种传统思维的缺点，因为若考虑可能有哪些回报，会让很多人还没投入之前就打退堂鼓了。

外部创业者在决定是否跨出创业的第一步时，除了考虑自己创业的渴望是否够强烈之外，主要的考虑还包括金钱、时间、机会成本等。这跟内部创业者很不同，因为内部创业者最重要的投资（和风险）评估标准，是考虑他们在组织里的社会地位，以及人际关系。他们的同事和直属上司决定他们能否迈出第一步。我们发现，我们与内部创业者合作处理社会资本（social capital）问题的方式，和我们对传统创业者就管理财务风险上给的建议，两者不谋而合。

接下来是“谁是我的盟友？”外部创业者总是在寻求免费或低成本的资产和资源。内部创业者也会这样做，但他们也会很积极地在员工里找寻合伙人，和抱支持态度（或至少被动接受）的上司，以便为他们寻求政治支持。这个内部网络包含了情感上和实质上的支持。做了投资分析之后，你需要足够的支持来开始行动，而随着你持续努力推动那个构想，也会需要累积更多的支持。

是时候真的开始“行动”了。保持开放态度，留意那些对你下一步会有影响的事情，然后根据经验以及取得的成果，立即规划出下一步。这个“行动-学习-建立”的循环，是经过验证的创业成功的可靠行动方针。运用你和你的人脉采取低成本、低风险的步骤，来养成“采取行动迎向未来”的习惯。过度计划和过度思考的作用都不如上述做法。外部创业者往往依赖风投以分阶段的方式获得支持。内部创业者的做法不同，他们运用各种人脉关系来探索学习，并为下一步寻求支持。

这些简单的步骤，适用于与我们合作的企业内部人员和其他人，因此也值得你参考，以了解该如何开始着手。