“上海通用汽车在一条线上生产从卡迪拉克、君威、别克、凯越、雪弗兰等不同车型的柔性制造和精益化管理水平不仅在国内领先，在世界范围来说也是先进的。”上海通用汽车信息系统部执行总监张新权近日在办公室接受采访时表示，中国分公司最近几年把通用汽车用了十几年的汽车生产制造系统，换成了由IT厂商提供的商业套装软件，可以说是在争议中“吃了螃蟹”，但从结果来看，还是不错的：上海通用汽车采用SAP汽车行业解决方案套装软件、配合惠普咨询进行实施，其ERP系统自从上线以来，目前已经取得了阶段性成功——生产计划与部件交付时间可以精确到分钟、显著缩短了生产规划时间、降低了库存，并能全面降低IT系统的总体拥有成本。“回过头去看，‘吃螃蟹’的风险虽然不小，但现在通用汽车已经考虑在全球推行上海通用的信息化方式。”

3年前开始“吃螃蟹”

2002年，上海通用已经运行着令国内汽车制造业同行羡慕的信息系统：基于IBM大型主机的汽车生产系统（legacy System）是沿袭通用汽车在全球运行的标准系统；SAP的R3 ERP系统、Siebel的呼叫中心系统、Peoplesoft的人力资源系统则是世界一流的商业管理软件。

但在2002年11月，上海通用正式决定要用SAP公司的IS-Auto套件方案以取代在大型机上运行的原有系统。张新权在谈及当年决定实施这套运行在SAP公司R/3 ERP系统之上的汽车行业制造软件方案的原因时表示，“老系统在当时已经成为上海通用业务改进和创新的瓶颈。上海通用1997年成立，1998年投产，此后的几年上海通用一直从通用全球的生产制造系统里学习如何进行汽车公司的运作，那是一个通过信息系统来熟悉业务的时期，很多人都是刚毕业的大学生，有的也只工作两三年，他们对汽车公司的运作都不太清楚。不过几年下来，这些员工很快就学会了汽车企业的运作方式，而且还逐渐摸索出一些更好的方法，因为中国汽车市场在供应链和商业环境等方面都有自己的特点。”

“但那套基于大机的老系统还是十几年前开发的，改起来很难，对业务无法实现快速响应。”张新权表示，“上海通用最大的优势本来就在于快速响应，客户需求的龙头一动或市场一动，我们的整个客户价值链马上就要响应。对于我们需求拉动的这种特点，老系统有点跟不上了。”由于老系统的远程支持来自美国，两地存在时差的因素使上海通用在系统出现问题时经常很难及时得到解决。同时，上海通用财务系统用的是通用全球统一的SAP R/3系统，和这套系统之间的数据转换也不时出现偏差。另外，随着IT技术的更新换代，老系统的维护成本肯定越来越高。因为无论是软、硬件还是人力资源方面，它都逐渐变成一种稀缺的资源。

“现在业界评估一个企业的IT系统投入是否合理，通常要看IT投入中有多少花在了信息系统或技术的更新上，有多少花在维持老系统的运行方面。领先的企业在IT投入上通常都是前者的比例高、后者的比例低。”张新权表示，每年维护运行通用全球那套系统的大型机费用差不多要占上海通用整体IT系统维护总成本的1/3，从追求IT系统的效能角度，换掉它是必然的。

谨慎实施规避风险

“我们的风险还是不小的，”张新权坦言，“一方面，采用IT厂商的商业套件作为生产制造信息系统的做法，当时在国际上的主流汽车厂商中还没有先例。另外，上海通用是合资企业，要受美国通用汽车公司的约束，因为通用汽车的全球IT战略中没有这样的部署计划，也不是通用汽车的常规做法。”

“我坚信采用套件的大方向没错，正所谓‘战略上藐视敌人，战术上重视敌人’，我们在具体执行的过程中采取了非常谨慎的步骤来规避风险。”据张新权介绍，为了保证项目成功，上海通用在项目的前期启动阶段做了充分准备，早在2001年，我们就和德勤咨询、SAP公司进行了6个月左右的功能评估，看SAP的IS-Auto套件是否真的可以满足汽车企业运作的需求。上海通用认为可行后，再对方案做了详细的可行性分析，其中包括随着公司规模扩大和生产任务的增加，系统能否满足性能需求，当然这还需要经过压力测试。

当时惠普公司刚好在新加坡可以为上海通用提供一个完备的汽车生产压力测试的环境，用以测试其中可能遇到的技术难度，并从流程的角度，把生产、物料计划等内容放进系统，模拟大批量生产条件下系统的性能。于是上海通用和惠普各出资50%对SAP的IS-Auto进行了两个月的紧张测试，结果表明，IS-Auto套件完全可以满足三条生产线9个车型50～75万辆年生产规模的性能需求。

张新权回忆说，“其实我们真的很感谢惠普，当时我们也不知道实施这个项目的技术难度到底有多大，而惠普的咨询人员对汽车业很内行，他们的行业经验、方案策划能力和实施能力，对上海通用的熟悉程度，都给我留下了很深的印象。两个月的压力测试也证明了这一点。”张新权表示，惠普的高层对这个项目也很重视，在没有事先安排的情况下，惠普公司的一位全球高层领导亲自登门拜访上海通用。“当时，负责通用汽车全球信息系统项目的Ann Livermore（惠普全球产品技术及专业服务集团执行副总裁）在我们金桥北厂办公楼的露天阳台上搭建的一个‘简易棚’里面对面谈了半个多小时，后来连萧思（惠普亚太区产品技术及专业服务集团高级副总裁）也与我们进行了直接的交流。我想，这种面对面的沟通也代表了惠普对上海通用的一种承诺。”

后来上海通用与中国惠普正式签署了金额高达数千万元的合作协议。根据协议，惠普将提供实施SAP IS-Auto和APO（高级计划优化器）解决方案的咨询服务和全套服务器。

理清难题

SAP的IS-Auto套件在上海通用的实施中确实遇到了很多困难，并超出了张新权的预料，“困难远远超出原来的想象。如果当时知道有这么多困难，可能我就不干了。”张新权戏言。

张新权表示，首先，要想真正实现汽车生产的柔性制造，本身的难度就很大。“现在不少实施了ERP的汽车制造厂能够实现基于一种车型的简单的柔性制造，而我们的生产线要实现卡迪拉克、君威、别克、凯越、雪弗兰等好几种车型的柔性制造，我们的BOM（产品物料清单）就需要好几个，而每辆车上的零件就将近两万个，部件也有一两千。SAP的R3 ERP是不够用的，它的处理能力有限。ERP处理的订单并不能精确到每辆车或者每一个小时的生产，ERP系统的计划只能精确到每天。而SAP的IS-Auto加上APO就可以处理这个问题。”

作为一种应用面还不广的系统，SAP的IS-Auto系统本身也难免出现一些程序设计上的小缺陷（Bug），以及在最初设计时没有想到业务运作流程问题，这需要对IS-Auto不断改进和增强。

张新权还表示，IS-Auto系统还要与其他管理软件系统进行集成。以前，上海通用曾用中间件实现了各应用系统的点对点连接，但信息还难以共享。后来，上海通用引入了中间件集成平台——WebMethods，才逐渐实现了一部分数据的信息共享，而上海通用的最终目标是实现所有数据信息的共享。

没有变大的停车场

2003年1月，SAP的IS-Auto项目在上海通用位于烟台的东岳汽车制造厂正式启动，并在2004年1月成功上线。张新权回忆当时上线的情景表示，“IS-Auto系统在烟台成功上线的当天，我多年来第一次喝醉了酒。因为这是上海通用一个非常重要的里程碑。”随后，上海通用又仅用了4个月的时间，对位于沈阳的北盛汽车制造厂完成了新IT系统的整合工作，此举大大提高了北盛的生产效率，当年就顺利完成了一万辆车的生产任务。2005年4月，上海通用最近几年新扩建的金桥南厂区也成功上线了IS-Auto项目。“那也是一个重要的里程碑，因为业务部门当时又给我们提出了不少新的需求。”

IS-Auto项目使上海通用在精益化管理和柔性生产方面得到了质的提升。“保守计算，上了IS-Auto系统后，我们的库存平均比以前减少了1～2天，财务运作效率提前了2～3天，经销商至少可以节约2天的财务成本，因为通过这个系统，经销商可以比以前提前两天获知汽车下线的信息，对他们来说大大提高了资金的周转率。”张新权得意地表示，“要看一家汽车厂的精益化管理水平，很大程度上可以从该厂的停车场面积看出来，停车场面积越小，意味着管理水平越高。我们金桥厂的产量逐年增加，但停车场的面积并没有变大。”

张新权表示，柔性制造只是IS-Auto给公司创造价值的一部分，在某种程度上来说还不是最重要的，这个项目最大价值在于业务上整个价值链的整合。IS-Auto系统运行以后，销售订单从经销商那里传到上海通用后，就会汇总到生产订单管理系统，然后通过生产计划系统制定物料计划，上线生产，这个过程完全是按需定制的。在这个过程中，用户可以随时了解到自己订的车的生产进度，并可以根据生产进度更改已有定制。同时上海通用在车辆还在生产线上时就知道它是卖给谁的，运输计划可以同时跟进，车一下线就可以马上运出。“上海通用是国内首家实现了全价值链整合应用IT系统的汽车公司，现在即使是在国际上，能成功做到这些的企业，也寥寥无几。”

结束语

从2002年上海通用正式决定要实施SAP的IS-Auto项目至今，上海通用已经在烟台东岳、沈阳北盛以及上海金桥南厂区等三个整车生产制造基地内，陆续部署和整合了这套系统，但这3个生产基地原来并没有运行基于大型主机的通用老系统。不过上海通用计划在2005年底，将运行老系统的金桥北厂正式切换到IS-Auto上来。

张新权表示，上海通用的信息系统在IT规划上主要有三个层面：第一个层面是面向沟通的系统，包括OA和邮件等系统，它给企业带来工作效率的提高。第二个层面是面向流程的系统，ERP、CRM、DMS、供应链和IS-Auto等系统都属于这一范畴，它们给企业带来的是管理水平的提升。第三个层面就是面向决策的系统，它能使领导层做正确的决策，给企业带来最大的价值。“随着上海通用业务的不断发展和IT新技术的更新换代，每一层的信息系统都还有进一步推进和提升的空间，追求IT的效能是没有止境的。”

企 业 背 景

上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，总投资15.2亿美元，由上海汽车工业(集团)总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积80万平方米，目前在建的南部厂区计划于2005年第四季度投入批量生产。上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌，凯迪拉克CTS、别克赛欧紧凑型轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越HRV轿车以及别克荣御轿车、雪佛兰景程轿车以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车八大系列24种品种的产品矩阵，其各系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先地位。

目前上海通用汽车拥有金桥和上海通用东岳汽车(烟台)、上海通用东岳动力总成(烟台)、上海通用北盛汽车（沈阳）3大生产基地。其中金桥生产基地的生产能力为两班年产15万辆整车，并生产10万台自动变速箱、20万台发动机。上海通用东岳汽车年设计产能为二班10万辆整车。上海通用东岳动力总成设计产能为三班二运转实现年产37.5万台发动机。上海通用北盛汽车（沈阳）年设计产能为三班5万辆整车。另外，金桥基地南部厂区投产后产能将扩大15万辆整车。

上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。上海通用汽车还通过了上海质量体系审核中心（SAC）和挪威船级社（DNV）的联合质量体系评审，成为中国汽车工业第一家获得QS9000质量体系认可的汽车制造公司。同时，上海通用汽车还获得了ISO14001环境体系认证。