2003年重庆红岩汽车有限责任公司生产了1.6万辆载货汽车，但只收回了1.2万辆的钱；2004年，重庆红岩同样生产了1.6万辆车，却回了1.8万辆的款，使公司的销售额达到了40亿元。如此巨大的反差只是重庆红岩在2004年6月~12月的半年时间内实施、上线ERP项目的一大成果。其实在红岩实施的以库存销售、客户服务和财务应收系统为主要范围的ERP一期工程，和国内很多知名汽车制造厂商相比，系统模块简单而普通，但投入只有600万元的该信息化项目在效果上却超出了重庆红岩董事长兼总经理何勇的预期：不到半年时间就成功收回了18家分公司的销售权并将其改为办事处；通过信息系统的实施，清查多年的死账、老账，回收款项竟达近亿元！而目前上线才5个多月的ERP系统已经使红岩的汽车库存降低了30%以上，节省库存资金占用约2亿元。

半年改制18家分公司
重庆红岩的前身是四川汽车制造厂，2003年1月28日才正式改组成立，并在全国设立了18个销售公司，全部是独立的法人实体，拥有独立的经营权和财务权，但这种组织架构在后来的运作过程中却出现了一系列管理混乱的问题。“以前分公司有销售权和收款权，不时会出现应收帐款不上交总公司的情况，而总公司也弄不清车辆是否卖出。甚至还发生过这样的事情：汽车已经发出了半年，但财务还没有开票。钱自然也收不会来。”该公司信息中心主任谭小龙在重庆接受记者采访时表示，“随着市场竞争的加剧，红岩高层领导决定对分公司的组织架构进行改革，并考虑回收销售权。如果不实施ERP，企业分公司改制的周期至少要1~2年。”谭小龙表示，结合信息化的实施，重庆红岩使18家分公司只花半年的时间就成功改制为办事处，实行收支两条线管理，使公司的财务一体化，并强化了对业务及各地办事处的监管能力。

集成销售和财务信息
谭小龙非常认同这样一句话：“有利润的企业说不定仍然会倒闭，但有现金的企业永远也不会倒闭。”他认为，对应收款的管理是现在每个现代管理者都非常重视的。目前红岩的ERP系统可随时分析客户余额的帐龄状况，并据此对客户进行催款。此外，红岩还把应收模块中的客户信息与销售模块共享，并能对客户的信用进行管理。在执行销售业务处理时对客户的信息进行跟踪管理，当超出信用额度时，系统会暂挂销售订单防止对销售订单的进一步处理。各销售办事处变为纯粹的二级管理机构后，负责整车的销售和管理各自的整车库存，并协助总部提供售后服务和催收销售款项。谭小龙表示，“ 应收和销售业务的集成，可实现总部对办事处销售过程的管理、控制，规范销售行为、控制销售价格、加强回款管理，有利于进一步降低销售成本。目前，红岩销售人员的订单直接进入ERP系统，而经销商的订单则需经过各地办事处人员和总公司的审批后再进入系统。金税标准接口，也可实现销售财务的自动开票。”由于及时掌控了客户信息，红岩还增加了销售预测计划的准确度并可及时制定市场开发的战略决策。
      
清扫数据垃圾
ERP系统的有效运转和系统输入数据的准确性密切相关，不少人用“进去是垃圾，出来还是垃圾”来形容数据输入失真的不良后果。红岩在针对销售公司的转制和ERP的实施过程中，由销售、财务和审计三方面人员共同组成的几个小组对18家分公司历史遗留下来数据问题和账时不符等问题进行了一次彻底清查。通过这次行动，红岩对各项技术数据、物流数据和资金流数据进行了全面清理，其中对所有整车和部件库存进行逐一排查后，通过对整车的详细配置，也使红岩的产品基础数据进一步细化。对于暂时无法处理的历史问题通过临时科目进行暂挂待理，绝不允许将不确认的数据带入系统运行。通过ERP的实施，红岩通过清查总部及各地整车库存及客户余额，使目前的库存准确率已达99%以上。

库存降低30%
在红岩对数据进行清理的同时，由于建立了比较完整的整车配置编码体系，红岩可以通过物料编码对车辆及其型号、配置进行分别管理，使总部和18家办事处均在同一系统内进行业务操作，对车辆的库存情况、调拨情况实现了实时共享。谭小龙表示，目前红岩的整车库存量比ERP实施前下降了约1000辆，降幅约为30%。按每辆车平均单价20万元计算，节省的整车库存资金占用就达到2亿元。

改善客户服务
红岩在ERP一期项目中的客户服务系统中， 实现了强保卡管理、维修服务站管理、车辆维修记录管理、车辆技术支持库管理、供应商配件管理、客户回访信息管理等功能。谭小龙表示，“这对增加客户的忠诚度、加快售后服务响应速度和降低三包费用方面有很大帮助。”他还表示，“载货车的配置远比家用轿车复杂：驾驶室有高低顶之分，也有带卧铺的配置，变速箱，档位最高可达9档。重庆红岩根据用户需求在7大类不同配置上可产生高达上千种的组合，红岩的车辆配置系统还可以在追溯和索赔等方面方便为客户服务。”

ERP实施是体力活
重庆红岩在ERP一期的项目中选择了Oracle公司的ERP 软件并由汉普管理咨询公司来实施和定制开发部分系统，谭小龙表示，红岩在产品选型时首先要确定ERP软件，然后根据软件再来确定实施单位。“由于应用增长较快和定制开发比较灵活的原因，红岩选择了Oracle公司的ERP。然后红岩在Oracle推荐的5~6家咨询和实施厂商中选择了汉普咨询。这主要考虑到汉普在实施Oracle ERP软件方面有不少案例，同时汉普在汽车行业也有不少相关的实施经验。”谭小龙对汉普上海分公司总经理兼行业咨询总监陈政的一句话印象很深：“ERP实施并不深奥，本质上就是一件体力活，就象码长城一样。”按照陈政的说法，汉普在近几年为制造业企业实施ERP的过程中已经摸索出了中国企业在项目管理、变革管理、业务流程再造和技术管理中的风险和对策（如表所示）。用户按照这些对策可以把ERP实施分解成的3大类、55小类、200多个任务，只要逐一完成这些细化的任务就可以把这项“体力活”做好。

两年内还将投入1400万元
目前在红岩运行了5个多月的ERP一期系统已经给企业带来了不错的回报，不过谭小龙认为，这只是重庆红岩信息化建设中的第一步，而且“ERP也不是万能的”，他表示，“从管理模式而言，ERP系统在生产现场的跟踪能力方面还不是很强，虽然知道装配物料的详细清单，但并不知道这些零部件来自哪些厂商，也不知道它的批次。另外在经销商的协同平台以及不少客户服务方面，ERP也不能完全解决问题。”他表示，按照红岩的信息化规划，该公司在两年内起还将投入约1400万元陆续实施ERP的采购、客户关系管理和供应链管理系统，以及ERP制造系统，此外在实施采购系统的同时进行PDM（产品数据管理）系统的建设。谭小龙还透露，在红岩投入约600万元实施的ERP一期项目中，软件、硬件和实施的比例大致为1：2：3。在未来的信息化系统中，硬件的投入比例将进一步减少。重庆红岩投入600余万元的ERP项目产生的效果超出了公司董事长兼总经理何勇的预期。重庆红岩信息中心主任谭小龙透露，按照红岩的信息化规划，该公司在两年内还将投入约1400万元陆续实施ERP采购、客户关系管理和供应链管理系统，以及ERP制造系统，此外在实施采购系统的同时进行PDM系统的建设。