自打2003年王志浩被海信集团有限公司董事长周厚健先生从美国请回来之后，海信才算是真正有了自己的信息化领军人物。在这之前的十几年中，王志浩一直致力于信息管理和信息运营工作，包括在美国联邦政府环保署以及世通公司。虽然王志浩一上任就连烧了三把火，但“今年不花明年钱”是他经常挂在嘴边的一句话，因为他认为IT技术应用精髓在于跟进，而不是超前。

上任三把火
“很早之前曾有个口号是信息化带动竞争优势，但来到海信后我已经不提这个口号了，而是不上信息化就会处于竞争弱势。” 王志浩一上任就在海信内部烧起了三把火。

“首先我们把海信的信息化建设基本上定义在战略支持和经营服务这个方面，我们必须根据自己的经营战略确定信息化战略。” 王志浩解释到，海信是个制造业，其核心是制造、加工，所以海信的信息化应该支持她的管理物流、财务等，而不是定义在战略开拓的方面。“如果海信需要全球性扩张，我们就会选择开拓型的IT战略，但现在我们只需要跟进型的。”其次，王志浩做出了海信信息化的三年规划，并着手进行集团内部软硬件的整合。“我来之前海信20多家子公司各自为政，结果软、硬件平台七零八落，通过一年多的努力，已经将集团99%的子公司系统整合到了一个非常规范的信息平台上面，两年后就可以实现完全整合。”王志浩的第三把火则是从组织架构上把全集团的信息化建设整合到一个平台上，并成立信息技术中心，同时也是利润中心，自负盈亏。今后集团内部所有信息化项目都由信息技术中心承包，信息技术中心对外便是海信电子技术服务公司，承接集团外的信息化项目。“这种做法既保证肥水不外流，还提高了工作效率，而且整个服务水平也提高了很多。”为此王志浩制定的服务承诺包括：五分钟之内必须有人回话，十分钟之内就开始解决问题，一年内保证99.99%的时间不宕机。

“王总的加盟的确给我们带来了很多新的观念，虽然有些模式在国内还不是很清晰，但是国外可能已经得到成功验证了。毕竟他在美国有14年的工作经验，对信息化的发展方向、主流技术、还有一些管理模式非常清楚。” 海信集团有限公司信息技术中心副主任史琛谈及他的新上司时不禁流露出敬佩之色。

对Oracle说抱歉
当IT战略、组织架构和系统平台都落实后，王志浩便着手于核心应用系统的选型上。“实际上在我的心里面要上的项目很多，要做的事情很多，但是我把握了这么三大原则，首先是目的明确；第二是要考虑自身的接受能力，包括资金的接受能力、企业领导的接受能力，还有技术支持能力；第三是上系统一定要有序性。”据王志浩回忆，当时咨询顾问建议先上PLM再上ERP，但经过这三项原则的分析后，他还是决定先ERP再PLM，“这就像下围棋一样，围棋有大场，还有急场，所有下围棋的人都知道要先下急场，再下大场，ERP毫无疑问对我们更重要。”

2003年7月，海信开始对ERP产品进行招标，仅仅3个月时间后便敲定了SAP。谈到这里，王志浩出人意料地向Oracle表示很抱歉。原来他本人便是一名Oracle的专家，不仅对Oracle情有独钟，更有十几年Oracle的操作经验。“坦白讲，几乎到最后一天我都没有在Oracle和SAP之间最终决定，因为各有各的好处。Oracle灵活，你要什么他就能做什么，而且上Oracle很重要的一点是我们本身具有很强的开发力量，这是毫无疑问的。上SAP的好处是产品成熟，系统化，因为他们的产品是统一设计出来的，而Oracle是一个一个做出来的。但我们熟悉SAP的人才不多，实施风险很大。”即便已经过去了1年半，记者仍能从王志浩的回忆中感受到他当时的两难处境。“为什么最终还是让我下决心选择SAP呢？就是因为Oracle很灵活，风险很小，但是我们忘了实施ERP最核心的东西便是对流程的再造。” 他承认其实当时大家都很迷惘，最后海信董事长周厚健的一句话惊醒梦中人“我们的流程我不敢说是好的，但是我敢肯定SAP系统里面的流程一定不是差的。”毫无疑问，有了这句话海信做出了最后选择。在王志浩看来，如果在ERP实施完后，企业的流程并没有变，这个ERP就失败了。“我们上SAP就是因为他很钢性，要由SAP系统里融合的世界先进的流程改造我们自己的流程，的确风险很大，如果不咬着牙坚持下来，失败的可能性也很大。”

挨骂保实施
在选定了ERP产品后，海信决定在旗下最大的两个公司实施，一个是海信股份公司，一个是营销公司。并决定六个模块同时上，上完以后再做扩展应用，在史琛看来这已经冒很大的风险了。为保证ERP能顺利推行，周厚健也彻底把权交给了王志浩。“毕竟每个子公司都是独立法人，他们有自己的利益所在，没有办法强迫人家，所以推进工作确实有一定的难度。”不过他也承认即便是周总赋权，其实真是没有太大的权力，CIO在企业里面真正是协调的角色，特别在国内。即便如此，在股份公司系统上线的时候，一线的生产车间里工作了十几年甚至几十年的员工们很不愿意接受流程的改变和双倍的工作量，因为在上线的时候，一连半个月，天天只睡三四个小时，天天如此。“什么破ERP，什么破SAP，甚至连我都敢骂。我当时也真是下了狠心，全部培训上岗，拿不到证书的就下岗，这是硬性规定。而且我们ERP项目也考试，由人力资源部发合格证书。”说到这里王志浩也有点哭笑不得，“自从去年6月份系统上线后，他们尝到甜头了，也知道这个确实很好，不想让他们用都不成了。”

“我来海信的时候信息化基础是很薄弱的，都是最基本的网络、局域网和邮件之类，最核心构架和应用系统都是这两年建起来的。” 王志浩非常得意于海信一直以来都做有很好的规划，而且一步一步地落实了下来。下一步最迫切实施的就是PLM了，不仅因为海信非常重视研发，更因为研发数据是企业业务数据的源头，如果没有与ERP系统相连就会对生产造成影响。把这个问题解决完后，王志浩的计划就是推广CRM了。

信息化不要技术超前
据史琛粗略估算，海信ERP一期项目大概投入1000多万元，包括软件、实施、硬件的直接成本。“我们的投入绝对说不上大，因为王总一直给我们明确的思路就是我们今年绝对不花明年的钱，特别是买硬件，就买够用的，用不了肯定是浪费了。”

王志浩举了个典型的例子，海信在服务器产品招标的时候，纵使供应商以天花乱坠的名目劝说其买大容量的产品，他很明确的表示就用满足现在需求的硬件就行，原则就是今年不花明年、后年的钱，不论供应商怎么说资金保护都不理。当时很多员工不放心，害怕为省钱万一效率跟不上会承担责任。王志浩劝他们说：“ERP全部实施完最少要两年，两年后我们只需要升级就好了。”很明显，这次他的经验证明他是对的，现在ERP系统的应用状况也只用到了硬件60%。“关键是你要知道为我所用，你到底要什么，在信息化上你绝对不要在技术上超前，我一直认为所谓信息化技术都是相对的，关键是不是能为我所用。” 王志浩对信息技术的理解再次体现了他务实的行事风格。即便是对已有的投资，王志浩也严厉杜绝浪费。针对很多企业在实施ERP后发现应用的部分不及其20%的尴尬现象，他表示对此早就心里有数，“上了所谓的ERP，只能说搭建了一个信息化的核心骨干，可真正的外围应用开发，还要靠自己，所以到现在我们还养着一大批开发队伍，而且研发队伍的费用也很高，我自己本身还是山东大学软件学院的研究生导师，每年都带着学生在做开发。”

带队伍 育人才
当记者问到身兼数职的王志浩投入在集团信息化建设的精力有多少时，他再次坦诚道“10%！”。“首先，我要负责海信集团信息产业的发展，经营压力太大了。其次我说的10%是现在，当初不是，这完全受益于当初我亲手带出来的团队，现在是我非常得力的左右手，海信集团有限公司信息技术中心副主任史琛和李华，史琛在技术方面很精，负责技术规划，李华是ERP的项目负责人，在项目实施方面非常精通。” 王志浩欣慰道，现在只需要把规划的具体思路告诉他们，他们就可以去安排具体实施了，他只是把一下关而已。

如今，王志浩将更大的精力投注于带队伍上。他认为如果想做起来业务，比较急功近利的方法可以是先抓业务体系，但如果投注于人才培养，把队伍带出来就会非常省心。“所以我要放权，跟他们讲如果再来请示我我会很不高兴的，开会的时候必须把出现问题的解决方案带来，光提问题也是失职，这样才能给他们很大的主动性。”如今，海信信息技术中心的56名员工平均每人的培训成本均已超过8000元，这还没包括免费的培训。在惠普公司做完第一期ERP项目的实施后，海信集团内部的ERP实施均由自己完成，他们甚至还与中软合作，优势互补，共同服务于外部客户，当然是在满足内部客户需求的大前提下。

企业背景
海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。创业三十多年，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。多年以来，海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架并专注于家电、通信、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备。目前海信集团在国内外拥有20多个子公司，净资产近48亿元。1999年1月5日，"海信（Hisense）"成为中国驰名商标。2001年，海信电器荣获"全国质量管理奖"，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机全部被评为中国名牌，名列中国电子信息百强第六位。2004年，海信集团实现销售收入273亿元。从2000年以来，海信先后建设改造完成青岛信息产业园、青岛家电工业园、贵阳产业园、辽宁、淄博、南非、南京、匈牙利等生产基地，改造完成北京冰箱生产基地。目前，海信已经建成十多个生产基地。