当Dana Deasy 1999年成为西门子美洲公司的副总裁兼首席信息官时，他就没有抱着这份工作很容易做的幻想。他的主要职责是协调北美和南美地区的22名首席信息官，这些人无需向他汇报工作。这些首席信息官员们面临将自己营业部门的利益放在首要位置的压力。他们将任何协作性的东西都看做是一种架空，干预以及控制权丧失的行为。所有的首席信息官们都坚持说他们的业务单位是独一无二的。他们说，西门子毕竟是一家由14个以上独立，而且相当分散运营单位组成的聚合体。Deasy清楚，为了将这盘散沙形成合力，走向通用解决方案以及规模效益的路子，他应该更加的象一个教练员，而不是皇帝。

        Deasy曾经在别的企业圈子当中干过很长的时间，他的上个职位是通用汽车的首席信息官。他说：“我过去的工作和现在
部门首席信息官们做的事情很相近：这就是向企业说明，为什么我们这个部门成为独一无二的部门。”他的工作经验，无论是好是坏，都让他形成了现在的教练员式的战略观，也就是要强调部门首席信息官们与生俱来的对企业所有事情怀疑的特点。

教练法宝1：倾听
        如果人们认为自己不能被理解，他们就不会被有效的教练。因此，Deasy认为成为一名有效率领导的首要技能是真正去倾听的能力——用极大的共鸣去倾听：“他们真的需要知道你在和他们交往，你真的理解他们的处境，了解他们的问题。你不可能仅仅坐在这里说，是的，是的，是的，你需要告诉他们，我需要你做什么。”

        作为通用汽车发动机集团的首席信息官，Deasy在企业仅仅因为需要将他的名字加加进文件，或者仅仅是为了点一下名，而不是真正需要将他的意见考虑进决策时才来征求他的意见感到沮丧。他表示，自己如果进入企业高层，他绝对不会象那样对待其他人。

教练法宝2：诚实
        认识到企业和部门早间的紧张关系相当重要。Deasy并不打算隐瞒自己的角色，他甚至说自己有点象企业的圣诞老人：“我觉得，勇敢的跑到前面说存在问题，存在矛盾以及根本性的意见不和并没有什么错误。告诉他们我们能够建立起一些如何工作的知道纲领永远会尊重到彼此的观点。”

        在和一名部门的CIO陷入一场困难讨论之前，Deasy就提醒他说，接下来的交流会比较的紧张。他对这位CIO说：“我希望你考虑做一些能够让你感觉好受一些的事情。”这样的诚实帮助他消除了紧张气氛，部门首席信息官也少了一些个人情感方面的反应。

教练法宝3：避免以权压人
        领导们总是很容易说，过来小子们，这些都是无用功，我们只能这么做，其他都是行不通的——行使企业权力的牌是一项具有风险的活动，如果你打出这张牌，你可以艰难地获得一些威信的弥补，但你可能再也无法完全恢复威信了。“权力”只需要针对那些非权力不认的家伙（但你为什么在招聘的时候要找这样的人呢？），剩下的、愿意和你坐下来沟通的人，不妨先平和地交流一下，再用你的实力来证明自己的正确。

教练法宝4：建立信任
        除非他们相信你真心的为他们的利益着想，否则，你所要教导的人是不太会愿意倾听，或者考虑你的观点的。Deasy认为CIO们真正相信自己正在做有利于公司全局的事情是非常重要的，这才可以打动别人：“如果他们相信，你是他们值得信任的顾问，他们将愿意倾听，或者被教导。如果他们觉得你隐瞒真实的意图，对方就会想尽办法反抗。因此，在进行教导之前，建立起信任的气氛是最基本的。”

        三年之后，Deasy知道他在取得部门首席信息官们的信任方面获得了进展，因为，现在的他不再花数周时间去说服他们
坐在一起，讨论一个主意了。现在，他们之间只要几个电话就会同意开会讨论－愿意倾听彼此的意见，当他们被说服，愿意协同工作。更值得一提的是，部门首席信息官们现在更愿意给他打电话，征求他对某些敏感话题的意见了。

教练法宝5：成为代表而不是法官
        另外一个获得信任的方法是，在企业层面切实的代表他们的观点－即使你不同意这些观点也罢。办公室在纽约市的Deasy有时候会提交一些部门首席信息官们的意见给企业会，他经常会带上部门首席信息官的意见材料到公司的总部，德国的慕尼黑。随后，他会和部门首席信息官分享企业会议的纪要，以便让他们知道自己的意见已经向上传达了，他们的声音已经汇进公司讨论当中去了。

        Deasy发现，如果他们认为自己对他们的意见相当的同情，首席信息官们会愿意倾听意见，哪怕Deasy告诉部门首席信息官，他们的意见会产生问题。他还鼓励部门首席信息官如何同其它企业的官员打交道，比如可以写一些问题，以便向董事会
传达。

教练法宝6：知道何时凌驾于上
        由于部门首席信息官们可以不向Deasy报告，因此他无法出于整个公司的利益而解雇掉一些人。但他如果必须这么做，他也会行使凌驾于上的权力的。在拉丁美洲，一个部门的首席信息官答应，寻找一家厂商来采购一个普通的台式机，笔记本电脑。
        所有的部门首席信息官也同意让胜出的厂商获得这一采购合同。然后，一个国家的部门首席信息官开始搞破坏，他希望
自己喜欢的厂商能够中标，当这种情况威胁到这个采购的时候，Deasy将这一问题反映给了上层领导。他说：“我不得不向上汇报，以便向对方显示，如果他继续一意孤行，我们就不会得到采购的最大的效益，整个西门子的财务将会受损。”管理层最终同意坚持原来的采购方案。

教练法宝7：知道何时让适合的人参与讨论
        Deasy知道，试图让一个确实不愿意参与某个讨论的人进入讨论是毫无意义，甚至是适得其反的。强迫不愿意参加的人参与讨论往往会拖部门其它人的后腿。他说：“如果你让不愿意讨论的人进入讨论，你就不会得到一个通用的解决方案。”

        过去，Deasy试图让所有的人参与讨论，但结果不太理想。他曾经让美国业务部全部5个单位的首席信息官们讨论一个台式机操作系统的通用方案。一个官员认为自己的操作系统是最好的，因此不愿意参加。Deasy坚持让他参加，但结果证明这是错误的。当Deasy每列举出10个通用方案的好处，这位官员便说出10个不好的理由。Deasy只好和其余4位官员达成了共识。

教练法宝8：采取多数人的意见
        Deasy很快就能够取得5个主管，32名员工的信任，和谐相处以及达成一致意见而闻名。这些工作很多是通过先期的，与部门首席信息官们的交流，给他们说明公司的政策而完成的。一旦首席信息官们有时间去从大局丧考虑事情，Deasy的工作就接近成功了。

        对于Deasy来讲，在一个你没有办法直接控制的环境当中进行有效的领导，需要去倾听，建立信任，形成合力：“只有一种办法能够成功，这不光需要聪明才智就行了。现在的首席信息官的世界太复杂了，而且也过于多样化，因此，光是聪明还远远不够。”