信息化离不开管理的变革，而信息中心主任又常常无力革新企业的管理思想，如何在夹缝中生存？北京大学人民医院（以下简称人民医院）医学信息中心主任何雨生研究员，为扭转信息化和管理脱节的局面，苦苦地探索了很多年 。

　　门诊信息系统上了四次才成功

　　人民医院和其他医院一样，信息化也是从部门级应用开始的。20世纪80年代，人民医院尝试开发了门急诊划价收费处理系统、药库药房管理系统、病房医嘱处理系统等不少系统，但真正能够用起来的系统很少。何雨生坦率地说，与美国20世纪70年代的情况一样，国内80年代的医院信息化建设基本都交了学费。项目不成功，除了认识和技术方面的原因外，更多的则是甚至院长也无力扭转的管理体制方面的原因，人民医院门急诊划价收费系统就是其中一例。

　　80年代末，人民医院开发出了国内第一个基于Unix多用户环境下的门诊收费系统，将门诊划价和收费合并，采用计算机处理，以减少门诊病人排队次数。由于门诊收费人员不会五笔字型录入操作，人民医院院长下定决心，从社会上招聘了一批计算机中专毕业生，经过培训从事门诊划价收费工作。起初系统用得还不错，但由于当时的管理体制规定录入员都是临时工，工资只有100多元；而计算机行业又是最早市场化的行业，当时录入员在市场上身价颇高，这些录入员不久就全跑了，门诊只能恢复手工收费，这就是第一次“失败”。后来，又招了一批，重新启动计算机收费，没过多久，又基本都跑光了。再后来，人民医院就试探着培养本院收费处的职工。院长下定决心，亲自“督战”，监督培训和考核，并以“下岗”相“威胁”，但由于这些人年龄太大，培养起来太困难，结果又“流产了”。这可以叫“屡战屡败”，也可以叫“屡败屡战”，“我非常佩服院长建设医院信息系统(HIS)的决心。”何雨生说。直到1996年，医院管理的大环境有了很大改善，在用人机制上医院有了一定的自主权，人民医院上HIS的时候，医院用市场化的体制招收了一批录入员，门诊收费系统才比较顺利地用起来。何雨生说，信息化真正的难点是管理而不是技术，尤其在医院这样的传统国有单位。

　　建成国内第一个大型HIS系统

　　1995年下半年，人民医院建成了国内第一个大型HIS系统，包括门诊预约挂号系统、门诊划价收费处理系统、住院病人入出院和费用管理系统、病房医嘱处理系统、药房管理系统、后勤管理系统等，处理了全医院有关“人、财、物”的主要管理工作，整个系统应用达到了发达国家的先进水平。

　　何雨生说，现在回想起来，1996年建设的HIS系统，主要是面向医院管理的MIS系统，真正涉及CIS（临床信息系统）的并不多，当时最大的贡献是确定了一个比较通用的计算机化业务流程，但涉及的流程重组并不多，涉及医院管理的变革更少。其实，当时也不是没有想到更大范围的业务流程重组，主要是条件不合时宜，信息化必须考虑管理的承受能力。说到家，信息化仅仅是促进管理变革，真正的变革还需要管理自身的进步。

　　为寻找医院信息化的出路，何雨生曾到多个国家的医院参观访问，其中台湾长庚医院的企业化管理给他留下了深刻印象。台湾长庚医院医护人员的工资分为固定工资和效益工资两部分，个人效益的计算方法十分精细，甚至将一张处方的收入划分给不同的人员，这样可以十分有效地调动医生的积极性。这种精细化管理离不开信息系统的支持，反过来又促进了信息系统的改进。长庚医院是一个医院集团，由一个管理团队统一管理，下设信息中心。管理方案由专人研究，信息中心主要是实现管理方案，而在国内医院还根本做不到这一点，只能随着大环境的发展，一步一步推着管理向前走。

　　所幸的是，随着卫生体制改革的逐步推开、医院市场化的发展，国内医院管理近来有了长足的进步，为医院信息化不断创造出一些良好环境，医院信息化也取得了长足的进展。 何雨生认为，国内医院管理者在支持医院信息化方面有了很大进步，但大多数仍停留在给钱、给人、给设备的层次上，医院的中层和高层管理者自己亲自参加信息化研究的并不多见。事实上，信息化并不要求管理者精通信息系统建设，而是需要管理者掌握信息化时代的管理和决策方法，因为针对人的管理和针对信息系统的管理有很大差别，人有自我矫正的能力，人不可能组织成十分复杂和精细的结构和流程，而信息系统则恰恰相反。国内信息化中的很多问题来自于中层管理部门，因为细化管理的主要任务在中层。为了提高管理者对信息化的认识，何雨生经常带着各个部门的领导到广东等地考察。很多人终于明白，信息化不是信息中心一个部门的事情，需要多个管理部门协调。何雨生说，随着人民医院的信息化建设从以MIS为中心转向以CIS为中心，IT与业务部门间的互动需要更加深入。(宋乐永)