做人难，做女人难，而做个女CIO则更难。卢军，这位郑州一公司的IS（信息系统）部门经理，已经走过了十几年的IS路。这其中有苦有乐，有成功的喜悦更有无奈的辛酸。

　　"我星期四晚上去北京开会，星期五去上海学MBA课程，星期天赶往杭州，下周二回郑州。"这是郑州一公司IS经理卢军的真实生活。对于她来说，一年要有将近三分之一的时间是奔波在外的，而作为IS经理，即使在郑州，她不是加班就是把公司带回家。人们常说IT人压力大，而作为已经有了家庭有了孩子的卢军来说，她面对的压力是双重的。

　　寻梦巧遇IS　　

　　卢军是一个要强的人。十几年前，那还是个可以做梦的年龄，大学毕业在郑州经历过不咸不淡的两年电脑部工作之后，怀着对美好生活的憧憬，卢军来到了北京。这一呆就是五年，正是在这五年的时间内，她从接触IS，到逐渐熟悉并喜爱，完成了一个质的改变。

　　来到北京后，卢军先在一家香港酒店咨询公司工作。这里的客户多是一些被跨国酒店管理公司管理的酒店（如希尔顿，假日酒店），那段时间的工作经历让卢军很有成就感，因为当时他们提供的解决方案是一套英国式的酒店管理系统，而那个时候国内酒店很少有采用整套IT系统来进行管理的。卢军所在公司的产品很有竞争力。尽管他们的客户大部分都没用过计算机系统，但他们对系统的接受度却很高。

　　出于对这份工作的热情，尤其是对IS怀有浓厚兴趣，加上越来越多的成功感，卢军在这家公司一做就是整整四年。

　　渴望着更高追求的卢军又选择了另一个机会，雀巢（中国）有限公司。这是一家规模很大，而且各方面运作都是很规范的公司，卢军认为自己在这里会学到更多自己想要的东西。那个时期，卢军的工作主要是在总部负责公司的商务系统。卢军始终没有忘记自己的IS情结；但是雀巢给她的不仅仅是对IS更深的感悟，还有对食品行业的了解，这为她下一步的工作奠定了坚实的基础。

　　作为一个女人，卢军有她柔情似水的一面。虽然她眷恋着北京的工作和生活，但是她同样无法割舍远在郑州的那份感情。于是，结束了五年北京的寻梦，1997年，她回到了郑州与男友结婚；同年，她进入郑州一家公司做IS经理。

　　成功和性别无关　　

　　思考不分性别，卢军在工作中的思索甚至比一些男性CIO还要理性和睿智。她经常告诫自己部门的员工，让他们认识到，作为IT部门，不要把自己的部门看作是一个技术部门，要有全局眼光，更要注意与业务发展相适用，IT部门要将科技驱动业务作为企业IT发展的动力。举个很明显的例子，在一个公司刚刚建立，没有IT系统的时候，如果有一套IT系统能帮助大家做一些日常工作，把很多人从繁杂的日常统计工作中解决出来，系统的推广很容易，因为这个IT系统能帮助大家，这个时候大家能感觉到的是企业信息化带来的效率提高；但随着业务的迅速发展，最初的IT系统已经越来越多地不能满足业务的要求。在原有IT系统之外，大家要做很多手工工作或因为系统的限制而不得不对业务进行调整，这个时候，不能适应企业发展的信息化可能就成为业务发展的限制。

　　IT的价值如何在企业中度量？卢军有自己的理解：IT不是一个能直接带来利润的部门，在很多人的印象中，这个部门只能花钱，某些程度上，可能花了钱还没见到有什么回报。这个情况，一方面需要企业的管理层对企业信息化有正确的认识（定性的），另一方面，作为IT部门，也要加强与业务部门的沟通。很多东西也是可以量化的，比如一个IT系统能帮助公司控制多少金额，能节省多少人力，能提高多少效率，这些都是可以与用户沟通的。当然，这所有的分析都是基于一个IT系统能帮助业务提升竞争力的前提下。

　　沟通有技巧　　

　　沟通是一门技术。很多人往往深有感触的说："成败只在沟通间。"甚至有个IT服务商曾经放言："只要沟通得当，没有失败的项目。"那么在企业信息化进程中，如何与CEO等高层进行沟通与交流，又是如何争取其它部门主管的配合与支持呢？卢军有自己的一套。

　　"使用同样的语言，谈论同样的事情。"卢军总是强调，IT部门不要将自己定位于一个技术部门，这个部门的存在，是为公司的业务服务的，在这个前提下，所有的事情应该都是围绕着业务进行。如果希望别人了解，一定要用别人听得懂的语言，否则连基本的沟通都谈不上，怎么能讲更多的交流？只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候，才会最终引导企业的IT实现走向成功，并保证企业目标的实现，从而真正体现IT对于企业的价值。

　　CIO要更多地了解CEO的想法，从而将IT的发展与企业的战略相结合。举个例子，如果IT部门认为控制IT费用非常重要，比如在更换机器、增加新设备时，会尽量想如何节省费用，但业务发展快了，一味强调节省反而会影响到大家的工作效率；CEO也应该更多地了解CIO，相对IT部门，CEO对业务部门投入精力更多。应更多地给CIO/IT经理机会来了解公司的发展战略，否则很可能因为IT不了解业务发展战略，在系统规划时出现不必要的失误。

　　与合作伙伴在信息化实施过程中的意见、认识不统一是经常发生的事情，卢军的解决方法立场鲜明："业务为重，本身IT部门就是为业务服务的，一定要业务为重。但有些原则性的东西还是要坚持的，比如涉及到公司的信息安全等，这些是IT技术层面的东西，在这里IT是专家，就要坚持自己的观点。"

　　沟通上的技巧是讲不完的，作为女性，卢军自然也有不得不说的烦恼：在具体事务的沟通上，如果老板是男性，下属也是男性，那么两人的一些很小的事情会在共同吸烟、共同喝酒、共同聊天中就解决了，而相对女性下属，就不太可能通过这种方式来沟通，而有时候这种方式所能起的作用比面对面正式的沟通更直接、有效。

　　挑战下的努力　　

　　信息主管所遭受到的玻璃天花板，是这个群体经常议论的一个话题。那么这种现象有没有性别趋向呢？卢军很坚定地说："IT经理所面临的玻璃天花板是不分性别的，IT部门在公司中属于非业务部门，但企业本身对这个职位的要求又很高，太长时间关注于技术，一定会有一定的局限，一是不可能象从底层做起的核心部门的人员了解业务，二是本身的职位与年岁在那边放着，不太可能重新开始。"

　　从事了十几年企业的IT工作，卢军最大的感悟就是不要把自己作为一个技术人员，在实际的企业运作中，IT人员要做好系统与业务的桥梁，好的业务运作一定有很好的IT支持（尤其是在市场竞争越来越激烈的现在），如果IT人员不能很好地在系统中展现业务流程，那么无论是业务还是IT都会很痛苦。

　　具体到挑战是以后慢慢遇到的，卢军回想在这个公司的九年时间内，IT部门一直扮演的是技术部门的角色，更多的是做技术方面的东西。后来随着业务的发展，要求IT部门一定要对业务有很快的反应时，挑战就很明显了。

　　还有一个不得不谈的仍是技术，卢军说，了解业务的同时，IS经理也要去寻找能帮助自己的IT技术，找到合适的IT技术，可能比你用原来的工具节省了很多的精力。她感叹着："IT的发展真的太快。"

　　卢军觉得，IS经理这个职位的重要性是不言而喻的。不能想象如果IT部门不能运转，这个公司怎么能正常运转，记帐可能暂时用人手来代替，但象电话、email这些最基本的办公平台如果不能运转该怎么办？尤其是一些关键的决策时需要使用的数据如果不能提供，可能就严重影响了决策。她认为，IT本身的角色，决定了这个部门应该更多地帮助企业提高内部的效率（尤其是沟通效率），更快地从业务记录中分析出决策所需要的数据。

　　重要总是和压力并存。卢军一点也不回避压力："压力也很大，这个压力一方面是工作的，一方面是生活的，加班是常事（或把公司带回家去做），公司的业务决定了，每天的业务要持续到多晚，那么我们的技术服务就要持续到多晚。"压力下卢军更清楚自己面对的挑战：一方面是不断变化的业务需要，一方面是来断更新的IT技术，这都需要理解去适应。在市场竞争越来越激烈的现在社会，企业的效率应更多地体现在内部管理的提升上，而这方面，IT是可以发挥很大作用的。

　　卢军是上进的。虽然面对工作的挑战和家庭的双重压力，她还是在继续着自己的努力。在业余时间，她报考了上海的MBA。每月总要有两次去上海学习的时间，她需要更多的时间奔波在外了。

　　有一天早晨从外地上课回来后直接去公司上班，到晚上七点多的时间女儿打电话过来，听她柔柔的声音说"妈妈，你什么时间下班回家呀"，眼泪一下子就出来了。讲述这个情景的时候，卢军再一次红了眼圈。