大霸电子CIO陈镛生当汽车驶近上海莘庄工业园区大门时，远远就见到了一个巨大的"迪比特手机"的广告招牌，广告牌下面的工厂就是陈镛生供职的上海大霸电子有限公司。

　　2002年春节过后才初次到上海工作的陈镛生，40多岁，温文尔雅，操着一口台湾国语，讲话时总伴随着温厚的笑容。在担任大霸电子CIO以前，陈镛生已经在台湾IT界摸爬滚打了20年，其中近7年来一直担任CIO一职，只不过是在不同的行业，如影碟销售业、零售业和手机制造业。他可能是记者见过的目前国内最资深的CIO了，这让我们的话题没有仅仅局限于他为迪比特手机搭建的全国分销系统上，而是能够更深入地围绕"CIO"这个职位本身的设置、组织结构、功能和前景展开。

　　"布局"和"最优化"是陈镛生最爱用的两个词。他认为CIO的职责就是要布局公司的信息系统，而坚持的原则就是达到"最优化"

　　大霸电子曾为摩托罗拉代工四年，目前推出了"迪比特"自有品牌手机，在台湾生产制造，在内地展开市场行销。2002年初，大霸开始创建自己的销售队伍，在全国180个大中小城市设立办公室，销售人员达到2000人。大霸的目标是要从幕后走到台前，发展成为生产分销一体化型的企业。而目前手机在技术、功能、质量、价格等方面同质化现象严重，手机厂商之间的竞争主要集中在品牌、服务和市场行销速度上，所谓"得通路者得天下"，如何进行网络化实时化的高效分销管理因此而至关重要。

　　陈镛生说："我的工作就是布一个局"。他目前就是要搭建一个把"迪比特"手机迅速推向全国的分销系统，建立一个可以精确到反映每一个销售人员的实时销售情况、库存、价格、客户状况的数据传输系统，这应该是一个可随时监控市场最新动态的预测分析系统，让坐在台湾办公室的CEO在每天上班时可以精确地了解到产品在全国每个地区的销售状况、市场状况，从而作出最有效的决策。

　　这个行销系统的基本框架采用的是用友公司的网络分销系统。陈镛生说："我在选择系统时，不太考虑国内企业还是国外企业的产品，只会考虑性价比。通用性的成熟的系统可以外购，涉及公司业务的特殊系统应该尽量自己开发。这样能使系统达到最佳化。到目前为止，分销系统构架完成，具体工作交给我下面的人来负责，我已经在考虑预测分析系统的搭建工作。"

　　谈到他的工作，陈镛生很自豪，兴致也极高。他确实有理由自豪，因为他在短短4个月的时间里已经搭建了国内惟一的一套完整的手机分销系统。公司CEO可以每天直接了解到最新的销售数据和每个销售人员的业绩，并能根据这些数据直接进行考核。这套分销系统直接的效果是：2002年2月，迪比特手机的销量只有5.5万台，到4月，销量已经达到近10万台。

　　理想状态下的CIO手下应有若干CTO，由此，陈镛生不断规划新工作，由接班人具体操作，锻炼他们独当一面的能力

　　在国内企业中，CIO这个职位并不常见，即使有，大部分也是从CTO转过来的或者干脆就是兼职，对于CIO的职位设置、组织结构、功能和前景目前并没有很清晰的定义，而许多CIO正面临着权限不确定、业务部门不配合等种种尴尬与无奈。陈镛生在长达7年的CIO职业生涯中都有过类似体验，他在如何处理部门内部和使用单位的关系问题上见解独到实用。

　　他认为，CIO不是某一个具体的人，也不是某个职位，它应该是一个组织机构。目前国内很多企业的CIO是由CTO兼任的，这是对CIO这个职位的一种误解。CIO与CTO有本质的区别。CTO偏好技术，专注于某一领域，虽然能满足公司目前系统开发和维护的需求，但一般不会考虑公司的长期发展，不会考虑各种资源整合的最佳化问题。而CIO要布局整个公司的信息化结构，首先要考虑的是如何在现有的基础上寻找最佳的资源组合，而不一定是要购买最贵最先进的设备；其次，CIO要参与公司的决策，想问题要全面高远。所以国外很多公司的CEO是由CIO升任的，因为他们想问题的思路和角度更接近。

　　信息部门的理想组织结构应该是CIO负责规划公司信息化的未来蓝图，他手下有若干CTO，每个CTO都有自己的角色，例如设备维护、安全防范、管理系统开发等；每个CTO手下又有若干项目经理，每个项目经理负责一个具体的项目，手下的项目小组成员负责某一具体模块。陈镛生来到大霸以后，他的部门已经由原来的十几个人发展到了目前的50多人，他的理想是发展到200人。那么信息部门该如何进行自身的管理和建设呢？

　　陈镛生的办法是，"我每天都在寻找自己正在做的事情的接班人，当我的想法基本明确，也有了比较理想的人选，就把这件事情完全交给他来做。我会继续规划新的工作，当新工作运作成熟以后，就会交给另一个人做。一段时间以后，我手下的每一个人都会独当一面，他们就是CTO，他们可以物色合适的接班人，成为一个管理者。这样一层层的组织结构就搭建起来了，我就有时间和精力去思考更有价值的事情，手头具体的工作也会有人负责。"

　　CIO的权力大小全在于自己处理，而不取决于公司的定位。处理与使用单位关系的关键是掌控好项目管理

　　除本部门以外的人，陈镛生都称之为"使用单位"，不管对方是本公司的业务部门，还是分销系统所涉及的经销商和合作伙伴。CIO并没有引领使用单位的具体权限，但在推进信息系统的过程中却需要得到使用单位的全力配合，所以CIO的权限问题比较尴尬。

　　陈镛生认为，CIO的权力大小全在于自己处理，而不取决于公司的定位。处理与使用单位关系的关键是掌控好项目管理。如果规划设计的项目会对使用单位有用，就是权力小，使用单位也会支持配合，因为这会给他们带来利益。否则，就算权力很大，也无法应对那些来自使用单位方方面面的反对者。每当推出一个新的项目，使用单位相当于要做两份工作，很辛苦。作为CIO和项目经理要得到使用单位的支持，就必须让他们看到未来，让他们了解这样做可以在未来减轻他们的工作量，他们可以腾出时间和精力做更有价值的事情，而不是最终要用计算机取代他们的工作，让他们下岗。

　　另一方面，陈镛生对自己部门内部的考核，第一条就是使用单位的满意度，判断一个项目成功与否的标准不在于系统功能复杂与否，而在于其应用能否满足使用单位的需要，所以每个项目经理都非常注重与使用单位的沟通。