或许GE真的应该引以为豪。它培养出来的经理人不仅身价高，连遣散费都相当傲人。1月3日，美国最大的家居用品公司——家得宝公司宣布，58岁的纳德利已于前一天辞去该公司董事长、CEO及总裁之职，为此公司将付给他价值2.1亿美元的遣散费（1.9亿美元股票外加2000万美元现金）。
纳德利与GE公司CEO伊梅尔特及波音CEO麦纳尼当年曾被视为接替杰克·韦尔奇的三剑客,他任家得宝CEO 6年时间里，该公司股价下跌了近8%，不少市场份额被对手卢氏（Lowe"s）横刀夺去，而传奇色彩日渐黯淡的纳德利依然享受着令人羡慕的高额薪酬。
纳德利与惠普公司前CEO菲奥莉娜有某些相似之处：在热烈的掌声中开始对一家著名大公司进行改造，之后在股东的嘘声中谢幕。细究起来，这些都不过是管理者橘生淮北的悲剧。
纳德利之前的家得宝公司由创始人领导。其公司文化被人称为“牛仔文化”，自由和分权是其最大特色。像两位创始人一样，员工们崇尚这样一种思想：把事情做好，但不一定要遵守传统的公司规则。实际上，在某些方面，两位创始人甚至还“推波助澜”——他们鼓励店面经理独立做出决定。据家得宝老员工说，以前有过一个极端的例子：员工收到总部的备忘录时，他们完全可以把它撕掉，总部的语音邮件也很快就会被人遗忘。正是这样一种文化使许多人把在家得宝工作当作一种乐趣，家得宝让他们充满激情。
在GE大学堂里出来的纳德利决定改变这一切。他要为家得宝庞大的队伍注入纪律。他曾说：“如果我能将家得宝的激情与通用电气的纪律和流程融为一体，我们的公司就会完美无瑕。”
正是基于这种理想，纳德利刚到家得宝就大刀阔斧地进行了人事改革。上任不到2年，公司高层经理几乎全部被更换，店面经理也频频换人。一名高级经理如是说：“我们就像换内衣一样频繁地更换店面经理。”
为了纪律，纳德利招来了上万名退役军人，因为他相信这些退役军人的纪律和领导力能促进公司业绩的提升。他还明确规定，员工或店面经理在收到总部的语音邮件时必须迅速回复。在他的领导下，不守规矩的做法一去不复返，标准化成为公司铁的纪律。当然，他也不忘在家得宝推行令许多员工望而生畏的六西格玛——这是他从GE获得的“制胜法宝”。
然而，纳德利最终还是未捷先“死”了。当然，他并不是第一个乘兴而来败兴而归的前GE经理。1999年，约翰·布里斯通离开GE，出任SPX公司的CEO。上任后，他采取强力措施削减成本，股东们对此也非常认同。然而，SPX公司的营业收入却依然毫无起色。2004年，就在该公司公布季度财务报告前，布里斯通抛售了SPX的股票。此举备受争议。最终，布里斯通不得不挂冠而去。
2000年，GE资本公司总裁加里·温特在投资者的热切期望之中走马上任康塞科公司（Conseco）的CEO。经过2年的努力后，康塞科仍无法摆脱困境。就在他离开后不久，康塞科公司申请了破产保护。
2001年，劳伦斯·约翰斯顿从GE空降艾伯森（Albertson）零售公司。为了削减成本，他关闭了许多商店并裁员，但艾伯森还是敌不过沃尔玛。随着销售收入和股价的进一步下跌，该公司最终被卖掉。
GE是1896年道·琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“100 多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”在韦尔奇时代，GE对领导人及更广范围的人才的培养更是受到了前所未有的重视。韦尔奇表示，他笃信优秀人才成就伟大公司。担任CEO期间，韦尔奇更多的时间是与人力资源部高管而不是与首席财务官在一起。韦尔奇任内采取的一系列人才培养措施如通过岗位轮换制锻炼人才、向经理们传授六西格玛等生产和质量控制工具、在公司的管理学校中对他们进行培训等都非常行之有效而且为人所称道。
GE培养了众多的企业领导人。有人甚至将它誉为商业界的“西点军校”。不少企业在物色新领导人时，首先会想到GE。但是，像纳德利等人一样，并非所有师出GE的经理人都能无往而不胜。《财富》杂志拿34位出身GE的现任及前任公司领导人与34家标准普尔500种工业指数成分股公司的领导人做了一个比较。它发现，有17位出自GE的领导人的业绩超过了对手，而另外17位则逊色于对手。
纳德利的离去再次提出一个问题：GE培养的人才是否真值得其他公司追捧？回答这个问题应该一分为二。实际上，成功者也不少，如《执行》一书作者、前霍尼韦尔公司CEO博西迪等人在离开GE后都取得了令人瞩目的成绩。
那么，为什么会出现成败不一的情况呢？GE公司CEO伊梅尔特的话道出了个中的原因。他说，“我们的整套体制就是教育员工适应GE的体系”。GE公司人力资源部负责人比尔·科纳蒂也指出，在应用GE的管理手段和方法时，除非员工能接受，否则此类手段和方式就不可能发挥作用。
美国密歇根大学商学院教授努尔·蒂奇认为，在人才培养方面GE仍是世界上最好的，但这并不意味着每个从这里出去的经理人都能成功。如果这些经理人的新东家与GE有类似之处，比如都是在行业内占统治地位的大型工业企业，或者需要加强生产和研发纪律，或是需要通过收购实现增长等，那么他们成功的概率就要大一些。反之，如果他们领导的新公司与GE有很大区别（如家得宝），而他们又食GE而不化，那么十有八九他们就会遭遇滑铁卢。
哈佛商学院助理教授波利斯·格罗伊斯博格不久前对20位现领导其他公司的前GE明星经理进行调查研究。在他看来，GE培养的经理优缺点皆有。他说：“GE经理在组织结构、体制和战略调整方面很擅长，但在理解文化等软因素方面他们往往做得不够。”
许多管理专家分析认为，许多成功的GE经理所具有的特点——指挥和控制式的管理风格——可能正是纳德利兵败家得宝的重要原因。纳德利将家得宝的业务重点转到商业市场，采用了各种各样的生产率工具，对家得宝进行GE式改造。他关闭了部分商店，像GE那样实行岗位轮换，结果许多销售员不断遇到新上司，磨合不好的矛盾就不断出现。他还实行了正式的存货控制和业绩评估制度。然而，纳德利没有意识到，在面对变化时，家得宝销售员所做出的反应和GE的白领经理是不一样的，因此需要采取不同的激励手段使他们乐于接受变革。
由于纳德利的许多改革措施针对的是不太可能升迁到更高级别的销售员，其执行效果大打折扣。哈佛商学院一名讲师认为，纳德利采取的GE式指挥和控制式方法在GE之外是行不通的。在零售行业，GE的方法更难见效。
在GE之外获得成功的前GE经理人有一个共同点：他们所领导的公司是制造企业，而且需要削减成本、加强产品创新、通过并购实现增长等，而这些正是GE所擅长的。同为三剑客之一的3M公司前CEO（现任波音公司CEO）麦纳尼就是其中一个。
在许多方面，3M与通用电气有相似之处。二者都是庞大的工业集团企业，业务横跨多个行业，包括迅速增长的行业，也有所谓的夕阳行业；二者也都同样强调纪律和质量。但是，麦纳尼很快就发现，在通用电气习以为常的，在3M却几乎闻所未闻：开会时，他是惟一没有扎领带的；他的直言不讳和刨根问底的提问、很快的语速以及做决策前坚持要看许多财务数据的做法也让许多3M公司经理感到震惊甚至不解。最终，麦纳尼还是成功地改变了3M。他的秘诀在于“尊重原有的企业文化，不要试图铲除它”。这种做法与纳德利和菲奥莉娜是截然相反的。
显然，GE的剑固然重要，但更重要的是剑客的剑法。
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