激战正酣的1917年，美国海军因德国潜艇的威胁而陷入恐慌，因为当时德国的U型潜艇已经在大西洋水域击沉了很多美国船只。亨利·福特（Henry Ford）遂自告奋勇地要让他的公司来为国服务。此前他已夸下海口，说他公司的装配线可以每天生产1000艘潜艇。他的推理是：如果他能造汽车，为什么不能造轮船呢？海军接受了他的请求，向福特汽车订购了100艘钢制猎潜舰。

　　一年之后，福特终于交货了，但颇为勉强。在经历数次事故后，该公司终于造出了17艘笨拙、难看而且还漏水的猎潜舰。

　　毋庸讳言，企业的重大决策并不总是根据商学院里教授的那些规整的原则来制定的。虽然人们不愿意承认，但主观的预感和自以为是往往会压倒客观的净现值计算。这会带来成功，但也有可能招致一场灾难。这类决策有一个共同特点：由一个强有力的自信的CEO作出，而且他在公司内部未遭遇多少反对意见。

　　CFO一项天经地义的工作似乎就是遏制CEO那些稀奇古怪的念头。毕竟，CFO日益成为企业的二把手，他们习惯探究一个好主意为何最终不能奏效。然而，CEO和CFO们对于重大决策的态度真的有什么不同吗？

　　杜克大学（Duke University）所作的一项研究提供了部分答案。初步的研究结果显示：“CEO是公司热情洋溢的啦啦队队长，CFO是习惯给他泼冷水的人”的说法确实有些道理。研究者还解释了为何很难在CEO同CFO们之间保持平衡。

　　乐观的一面

　　研究者调查了2000多名高级企业管理人员，包括美洲、欧洲和亚洲的CFO们，以及美国的CEO们。除了询问他们在决策时要考虑哪些因素，研究者还设计了一些旨在评估受调查者个性特点的问题，如他们的乐观心态和回避风险的程度。

　　CEO和CFO确实存在不同。CEO们更为乐观：在美国，有79%的CEO属于“高度乐观”一类，而只有65%的CFO归入此类。同时，美国的CFO较他们在欧洲和亚洲的同行要乐观得多。

　　CFO在决定如何配置公司资金时会强调不同的因素。各地区的CFO们会首先考察项目的净现值排名，然后看现金流的时间安排和以往的回报纪录。而CEO虽然也会看这些指标，但侧重于考察无形因素，如部门经理的声誉和他对项目的信心。

　　这些区别在一定程度上反映了CEO和CFO工作职责的不同。对CEO的要求是，提出宏大的设想，并富有热情地将全公司团结在这一愿景的旗帜下。但董事会对CFO的要求是，带着批评的眼光，从宏大设想中挑错。另外还有一个因素：高级经理们的个人性格特征似乎会影响到他们为公司做决策的方式。

　　例如，杜克大学的研究者发现，那些由高度乐观的CEO所领导的公司更容易有较高的短期负债、坚持派发较高的红利等情况。CFO也不能免俗——CFO较为宽容风险的那些企业往往会有较高的负债/股本比率。

　　“我们发觉，经理的个性特点影响其决策的程度已经超出了正常范围，”杜克大学富科商学院（Fuqua School of Business）的金融学教授约翰·格雷厄姆（John Graham）（也是研究人员之一）评论道，“如果我比你更加回避风险，那么我的风险回避度是否要在本公司的资本结构里有所体现？如果我很乐观，是否应当趁低利率水平时发行债券，而不是任由公司的流动资金需要来决定何时发行债券？纯粹从学术上看，答案是否。”

　　诚然，自我中心主义的老板可能会因为错误的理由而达成交易，这早已不是什么新闻。高层管理者并非总是保持理性，对这一事实的认识长期以来一直在指导销售人员的行为。营销咨询公司Digital Hatch的总裁保罗·德莫迪卡（Paul DiModica）专门训练销售人员如何针对客户公司经理的个性特点有的放矢地进行销售推介。例如，如果某位经理有自己登山的照片或与明星的合影，那么他可能是喜欢冒险的人，容易接受富于感情色彩的销售推介方式。德莫迪卡说：“人们总是说要理性地采购，但事实上他们总是情绪化地采购。”

　　敢于质疑

　　虽然这种非理性暗流对销售人员有利，但对经理所在公司的股东来说可能是个灾难。由于CEO往往对并购决策拥有重大控制权，而他们又是一个比较乐观的群体，所以更有可能会带来灾难。在接受调查的美国企业（包括大公司和小公司）中，有44%的CEO称，他们几乎是在不听取他人意见的情况下作出并购决策的，这也许就是为什么有那么多并购案例未能增加股东价值。

　　在决策过程中保持各方观点的平衡可以改善这一情况。研究显示，一群专家往往比一个单独的天才更能做出明智的决定。至少，一个有质疑精神的CFO可以让一个天马行空的CEO清醒一些。

　　当然，悖论就在这里。一个人的性格如果很谦逊就当不上CEO。“如果你已经成功到达公司的最高位置，那么你很有可能具有强势的性格，”管理咨询公司Marakon Associates的合伙人兼心理分析师保罗·塔芬德（Paul Taffinder）说，“如果公司没有可以制约这种性格的机制，就会出问题。”

　　纽约一家企业公关公司iDNA的CFO罗伯特·卡第西（Robert Cuddihy）说，这正是该公司数年前遇到的问题，直到董事会引入了新的管理层（包括他本人）。“过去我们的规矩是，听权威的，别问任何问题，” 卡第西说，“谁敢质疑，谁就会被炒。但如果你是从多角度来考察问题，一般结果会比由某个权威自己拍脑袋要更好。”

　　对许多欧洲企业来说，刚愎自用的CEO可能不是大问题，因为这些企业采用的是集体决策制度。例如，总部位于丹麦的制造商丹佛斯（Danfoss）的大多数重大决策都是通过执行委员会来作出的，该委员会的成员包括CEO、CFO、COO以及各部门主管等。“当我们考虑收购时，我们的CEO充满激情，采取更具战略性的视角，”丹佛斯的CFO奥勒·安德森（Ole Steen Andersen）说，“身为CFO，我的责任就是带着批评的眼光，防范风险。但最终，会有更多的人支持决策，从而让我们可以迅速进入后并购阶段。”

　　对于缺少集体决策制度的企业来说，有技巧地将CEO的行为推向正确的轨道就是CFO的责任。猎头公司Tatum LLC的CFO服务主管辛西娅·贾米森（Cynthia Jamison）说，许多CFO很难做到这一点。“CFO们在人际沟通的软技能方面可能较差，比如眼神接触、观察听众反应、选择表现时机等。”贾米森说。她本人做过CFO，在目前岗位上也同许多CFO保持合作。

　　贾米森的建议是，CFO反对某项目时，要说清楚为何进行该项目不会实现CEO追求的战略目标。即便在此时，CFO也应该有选择地反对CEO设想中的部分内容。“如果你全盘否定CEO的设想，他就不会欢迎你直言不讳了，”她提醒道，“在提出反对意见时要抓大放小，选择真正重要的部分。”

　　然而，杜克大学的研究显示，许多CFO自己（尤其是美国的CFO）也很乐观。鉴于所有的乐观主义者都会根据自己的心态来看世界，所以CEO和CFO同时是乐观派就不是什么好事。这就需要生性乐天的CFO刻意改变性格来扮红脸。

　　“我是个乐观的人，”iDNA的卡第西说，“但我也有与生俱来的怀疑态度。我当然不想当诺博士（Dr No），总是否定其他人的梦想，但如果我也很乐观的话，CEO就会在危险的道路上越走越远。”

　　非理性的决定
　　有些企业政策同领导的个性特点有关（只针对美国受调查者）。

　　乐观的CEO更有可能：
　　派发更高的红利
　　在他们认为利率较低时发行债券
　　有较高水平的短期负债

　　喜欢承担风险的CEO更有可能：
　　进行并购
　　有“投机级”的评级

　　乐观的CFO更有可能：
　　在他们认为利率较低时发行债券

　　喜欢承担风险的CEO更有可能：
　　采用债券而不是股票来融资
　　在他们认为利率较低时发行债券
　　有较高的负债/股本比率