在一家已经成立的公司内部开始新的创业，可以满足你企业家之痒——而没有自己做公司的风险。这里介绍一下“企业家精神”如何给你个人的职业生涯，以及你的公司，一个促进。
你是否梦想离开你的中级管理职位，闯出一条自己的路? 对很多人来说，创立自己的公司的魅力被失去你的安全网所带来的真实危险所打破——尤其是当很多人希望经济衰退没有影响到自己已经有的动作的时候。也许，你喜欢你目前的老板，但是你觉得自己——以及这个公司——还可以做得更多。在任何一个情况下，你都是“内部企业家”最好的候选人：在一个已经存在的企业内部，作为新产品、新服务，以及其他新创业的先锋。
表面上，它看上去是个双赢局面。你可以去追寻你的梦想，而不用让自己的业务来个危险的哈尔玛丽传球，同时公司还扩大了它的业务范围。但是在一家运行良好的企业里开始新的创业，比乍看上去要困难一些。公司政策，对于资源的斗争，保守愚昧的管理，能够让你的创业梦想再次留在车库里。从“在企业内部创业该做的和不该做的那些事”中学习大公司的成功创新经验，接受“从经验丰富沃尔玛老员工那里的重要提示”，从“出类拔萃的创新”中发现奇思妙想，以及从我们的视频中发现“如何才能成为一个内部企业家”。
他们如何做的：7个内部企业家的成功故事
着手一个新的产品或者服务，如果手边有某个公司的资源应该容易一些，对么？不一定。如果你在一个大公司里创业，你将要克服很多困难——无论你是否是一个有产品创新的下属，还是一个签约去领导什么新事情的管理者。你能够说服管理层和顾客，这个主意不但很棒，而且可操作，可以实现，并且还有利可图么？你能够写一个没有很多风险的雄心勃勃的计划么？你将是个有效率的管理者么？读下去，去发现柯达、丰田、雅虎以及其他大公司里的内部企业家们所追寻的大胆的想法，对公司以及他们自己所带来的好处和促进。
柯达
内部企业家：查瑞尔•珀赫曼，喷墨系统全球范围的产品和市场营销流通主任
创业：喷墨打印机部门
教训：成功的想法影响公司的优势，最好的点子满足真正的顾客的需要
柯达曾经在向数码时代转移的过程中挣扎过并不是个秘密了，当其他同业冲向数码世界的时候，这家公司的股票曾经一股跌了超过10美元。因此，去年年初，当这家胶片巨头宣布进入客户打印市场的时候，行业分析家们曾经感到双倍地吃惊。虽然喷墨打印机根本说不上是什么革命性的想法，进入一个不熟悉的领域，对这家公司的内部创业来说是个重大的挑战。
查瑞尔•珀赫曼，她曾在柯达市场销售部门工作，被指定出来带头做那个方向的努力。从2003年到2006年，她的团队做了极其彻底的调查研究，来查明顾客对喷墨打印市场不满意的地方，她们发现了消费者对目前的打印机的三个主要的不满：墨水的成本；打印的质量；使用技术的时候的困难。珀赫曼知道，柯达这个品牌，对于消费者来说是伴随着高质量的图片和知道如何制作技术上对使用者友好的机器的，但是她同样知道，抓住每个人的注意力的东西是价格。
代替制造大量更加廉价的打印机的是，珀赫曼和她的团队把注意力转移到他们已经有的一些经验上：人们不会把所有的照片都打印出来，因为墨水盒是那么的贵。“我们决定把我们的墨水盒的价格比我们的对手降低50%，” 珀赫曼说，“我们知道消费者真的需要什么。即使我们是个大公司，我们也以挑战者的姿态进入这个市场。”
这种低姿态制造了很多震动——顾客突然能够买到25美元的来自著名的和值得信赖的柯达公司的墨盒，而不用为那些比较不熟悉的制造商诸如柯尼卡和精英图片公司的卖60-80美元一个的墨盒破费。分析家和消费者称赞柯达公司把价格降到了最低。柯达公司去年卖出了52万台打印机，超过了它50万台的目标，此举帮助公司在2007年的最后一个季度中的数码产品销售量增长了17%。
丰田
内部企业家：杰丽•吉津，Scion 车型的销售和推广经理
创业：Scion 17, 互联网电台
经验：如果你遇到了企业路障，那么问你自己：一个改变的计划，能够获得相应的好结果么？
杰丽• 吉津在2003年曾经是发布轮廓分明的新Scion车的品牌团队的一员。因为公司为这个品牌制定的市场计划是它的“颠覆性”形象，吉津提出了一个叫做Scion17的自由互联网电台的主意。她的概念是：这个电台将允许DJ们和艺术家们演奏任何他们想演奏的音乐，让她的目标顾客群——年轻人们，能够听到那些在保守的电台从来都听不到的歌曲。吉津获得了许可——但是它有一个致命的条件：DJ选择的歌曲都必须是G级（适合所有人的）的，以保护公司的形象。
吉津被迫面对寻找一个把前卫的听众和公司友好的节拍相结合的道路。为了把信息传递给她的目标听众，吉津知道她不得不说他们的语言。代替购买电视播出时间或者印刷广告，她转向了社会网络网站来散布她的主张，让艺术家们知道，没有任何风格是出格的——只有亵渎才是。建立于2007年7月，这个电台现在每个月获得有1万听众小时的收听率，同时，Scion这个品牌已经获得了那种花在广告上的钱买不来的效果。“完全是口碑效应，这就是Scion的全部。很多DJ在他们的MySpace博客空间中推广我们，”吉津说，现在，我们不用寻找新的艺术家，我们想要的艺术家们都在排队要求成为电台的一部份。
雅虎
内部企业家：斯考特•盖茨，前任高级产品高级主管
创业：被赞助的搜索引擎
经验：仅仅因为你有这样的想法，不意味着你将被任命为负责人——也许这样做对你和你大脑最好
斯考特•盖茨，这个人负责启动雅虎的ＲＳＳ项目，他做了一个头脑风暴：他知道雅虎需要转向一个有赞助的搜索模式，而不是继续依靠目录式的搜索。当他在２００１年８月的一个董事度假会议上扔出这个主意的时候，（参会的这些人里包括创始人杰瑞•杨和大卫•费罗），他那时候是雅虎搜索的总经理，因此他感觉有信心将会成为新创业行动的负责人。但是他当时的老板，首席产品官提姆•布拉迪，却叫搜索副总裁杰夫•温讷来监督这个项目。
盖茨，当时已经领导了３０－４０人的团队，感觉自己被跳过去了。“我因此而生气，”他说，“我想，唉，这可是我的主意，所以为什么我成了局外人呢？”但是，当项目在进展中的时候，盖茨意识到，如果他被给与了那个职位，对他来说做起来就太困难了。“攒助的搜索项目包括管理好几百人和经营一个涉及几亿美元的产业。我那个时候没有处理这些事情的经验。”盖茨现在承认道。温讷的经验，尤其是在管理大型团队方面的经验，证明是一个巨大的财富。“感谢杰夫，”他说，“当我做我的下一个项目的时候，我做得好多了。”
沃尔玛
内部企业家：阿丽西亚•雷德里埃，健康事业发展部高级主任
创业：店内保健诊所
经验：仅仅因为不是你提出的这个主意，并不意味着你不能够领导这个项目，那些直接与顾客打交道的人常常擅长特色开发。
阿丽西亚•雷德里埃曾经是位于纽约长岛的沃尔玛超市的经理，当时，她参加了一个公司在阿肯色州的总部召开的会议，并听到了一个也许是新的创业：店内保健诊所。因为她了解她的长岛顾客，她马上明白了这个主意潜在成功的可能。“我知道很多在我们店里买东西的人一旦病了必须去看急诊，因为他们没有保险，”雷德里埃说。她申请加入这个新团队，并于2006年被雇用。虽然她没有保健产业经验，她也很快进入了领导角色。两年多以后，雷德里埃目前负责经营着这个店内项目，并且监督着在12个州里的79家以上的店内保健诊所。
雷德里埃建议在沃尔玛的诊所中包括进对来沃尔玛申请工作的人进行毒品检测的项目。艾德里埃知道所有的新员工都必须在工作申请成功以后24小时内接受毒品检测。“在店里工作，我见过这项要求对于新来的那些依靠公共交通工具的人是多么大的挑战，”她说，“在诊所的单子里加上这项服务，是个快速盈利之法。店面管理者热情地赞美这个做法帮助他们留下新的雇员。”沃尔玛计划在接下来的5到7年的时间里，增加2000家诊所。
请看我们与雷德里埃的问与答，“来自沃尔玛员工的创新规则”
开利宝咖啡
内部企业家：凯西•霍伦霍斯特，高级市场副总裁
创业：顾客忠诚项目
经验：当批准停顿的时候，坚持优化你的主意，让它变得更好。
在18个州有484家店面，总部设在明尼阿波利斯的开利宝咖啡是美国第二大咖啡连锁企业，在另一家咖啡公司的阴影下生存，它的员工从来不能放松一下。这就是为什么凯西•霍伦霍斯特（一位高级营销副总裁，她也曾经帮助公司与通用磨坊和坎普的冰激凌签了许可协议，）开始问这样的问题：开利宝有哪些星巴克没有的东西呢？她检查了公司——从它的公司哲学到它的零售店位置——最后认定，关键是顾客的忠诚度。“忠诚度项目成为了我的宠物项目，”她说，“诚实地讲，我们的公司还没有准备好。”
484家店面中，每一个中都实施一个复杂的点子和奖励系统让开利宝的董事们很紧张。但是霍伦霍斯特相信她的想法，并且没有退缩。“你不得不自愿被嘲笑，并且不要把这些看成针对你个人的。在当今的公司里追求创新就像用短跑的方法跑马拉松——无法想象的艰难，还仿佛要永远跑下去，”她说。
花了一年多的时间做说明展示和研究，最终，霍伦霍斯特说服了公司在少数几个店面试验一下她的项目。她做得如何呢？霍伦霍斯特不是不断地唱赞歌，而是用那些时间来完善项目，增加一个让公司更加友好的元素，就是中西部的“惊奇和快乐”哲学。“当一个人付完款以后，在高处悬挂的屏幕上会绽开一个信息，随机地给他们一个不错的惊喜——一个大杯饮料，或者一块免费松饼蛋糕，”霍伦霍斯特解释说。预计全公司范围的将在2008年末推广。
Robot
内部企业家：吉姆•林奇，高级电气工程师
创业：鲁杰（Looj）排水沟清洁机器人
经验：永远不要低估良好声誉的力量，当你需要学习新的技术，比如管理的时候，争取良师的支持。
吉姆•林奇的好想法来自最普通的活动——清洁他位于马萨诸塞郊区的家里的下水道。“我感觉这对机器人来说是个非常合适的工作，”林奇说，“因为它符合我们公司的三个标准：没意思、肮脏、危险。”作为位于马萨诸塞州波灵顿iRobot 公司的高级电气工程师的林奇开始捣鼓各种不同的模型，他用一个盛面条的长柄勺和一个电气螺丝刀做了一个样品。2006年9月展示这个东西的机会来了，公司这时候举办了第一届“主意烘烤”大会，雇员们每人获得10分钟的时间为某个新产品给出一个想法。
林奇的项目被公司高层以绿灯通过，但是他的快乐很快转为恐慌。“我们被告知说要在秋天整出这东西——2007年9月，”他说，“这就只给了我几个月的时间测试、改进和包装——我的团队只有5个人。”
作为在这家公司工作了9年的老员工，林奇在创新和在团队中的努力方面都有良好的声誉——这些帮助他渡过了难关。“人们找到我，志愿为这个项目工作，”他说，“但是项目经理还真是我的新角色。我习惯于每天指导那些技术人员。突然我需要担心所有的事情：零部件、技术人员、是否我们在跟上预定进度。”为了学习管理知识，吉姆“领养”了两位最有经验的同事，把他们作为顾问。“我每天都与他们谈话。他们帮助我按照日程工作，并让我集中精力。”他说。这个新的排污管清理机器人，叫做“Looj”（根据奥运会项目起的名字），按照计划日程完成了。
Gateway
内部企业家：盖瑞•埃尔萨瑟，产品高级副总裁
创业：Gateway One, 一种精简的台式电脑
经验：当创造一种完全不一样的产品时，不要对过去的生产手段知道得太多。
2007年，Gateway一直在与戴尔和惠普玩着危险的商业追逐游戏，而且它的实用型电脑与苹果的时尚型的iMac相比不太受欢迎。“如果笔记本电脑都只卖到399美元一台了，台式电脑的未来将是什么呢？”高级产品副总裁盖瑞•埃尔萨瑟问道，当时，他是一位工程产品经理。
他的团队发现答案很简单：优雅。他们充满激情的重新设计让Gateway One诞生了，那是一台精简了的台式机，只有一条外接线缆。但是，激进的重新设计在纸上看很不错，真的从头开始建立这个平台，会引发很多让人头疼的大的操作上的问题。
与过去的项目不同，那时候工程部被叫做“短裤”，“Gateway One是以设计为重点的，因此那些工业设计的家伙们必须每一步都要参与，”埃尔萨瑟说，“两个团队都互相抱怨。”
埃尔萨瑟在两个团队中间提醒他们之间的共同目标，以及，这个产品最终对公司来说是多么地有革命性意义。这样做有效，大部分原因归于他们共同的文化基础——书呆子型。“技术对于我们来说不仅仅是工作，”他解释道，“技术是个爱好。我们把我们所有的热情投入到想法中，因为这是我们的生活。”
另一个问题是零件提供商：新的产品非常复杂，需要与30多位新的供应商合作。埃尔萨瑟和他的团队花了很多时间，包括到亚洲去与个别的供应商会面。事后回想，他说，供应链和产品一样也很具革命性。“如果我再做一遍的话，我要选一个产品合伙人，他更加专长于移动无线通讯产品，而不是传统的桌面电脑供应商，”埃尔萨瑟承认。
虽然这家公司不会公布销售数据（Gateway被宏基收购了，宏基不对个别产品的销售情况公布数据），早期的言论很正面：Gizmodo杂志的评论员赞扬Gateway One是“时髦而有想法”的设计，并宣布它是Gateway向前迈出的“非常积极的一步”。
