现如今，CEO的平均任期是越来越短。这些“短命”的CEO，有一些是因为对新职位水土不服自己走人的，但更多的则是因为没能提升公司业绩而被扫地出门的。没办法，人们的耐心似乎比CEO们的任期更短。

这就逼迫新CEO们必须在几个月内找到法子解决公司的大事——提高获利能力，增加市场份额，或是赶超竞争对手。但到底应该是哪件大事？每个公司不尽相同。新任CEO要想确定自己的目标并制订行动计划，首先必须对影响企业业绩的基本要素做出准确的评估和诊断。然而，进行这样的诊断实在不易，头绪太多，无从下手。所以，管理者需要一个系统化的诊断模板。

本文就介绍了一个这样的模板。它立足于4条公认的原则，这些原则涵盖了几乎每个企业的关键基本要素，能给管理者提供全面诊断所需的最基本信息。作者按照这些原则设定了一系列的问题，并且提供了一些分析工具，帮助你判断企业现状，制订今后行动方案。

第一条原则是成本和价格几乎总是不断下降的。最能直观体现这一原则的分析工具就是经验曲线，根据这条曲线你能估计出成本和价格的走势。将你们公司的成本曲线和整个行业的价格曲线进行比较，你就能判断出公司的成本下降速度能否让你保持原有的竞争力。首先你要绘制成本和价格经验曲线，将你的总体成本与行业价格以及竞争对手的成本进行比较，然后你需要更深入地分析自己在整个行业内的成本地位，并确定竞争对手的相对成本。最后，你要评估产品线的获利能力，即确定公司的哪些产品或服务是赚钱的，哪些是亏钱的，为什么。

第二条原则是你所处的竞争地位决定了你能采取的行动。行业不同，利润领先动因也会不同，但在大多数行业里，最能说明公司业绩的一个指标就是相对市场份额。你可以利用资产回报率－相对市场份额图这个诊断工具来缩小业绩提升方案的选择范围。其次，你要估量市场规模及发展趋势。你要想在增长快、竞争者多的市场中争取更大的份额，就得付出更大的力气。另外，你还要评估你们公司的能力，确定公司能否充分发挥自己的潜能，扩大竞争优势。

第三条原则是客户和利润池并不是一成不变的。市场随时都在经历巨变，昨天还非常管用的计划和策略今天就失效了。很多管理者发现先前的利润池不是已经干涸，就是引来了新的竞争对手，而新的大利润池却在其他地方形成。你不仅需要分析你当前所在的利润池，也要剖析那些具有潜力的利润池。你还需要弄清自己在每个细分市场上的客户保留率。CEO和总经理除了需要评估公司目前在行业利润池中的份额，还可以利用利润池分解图估测利润池今后的可能变化，以及这些变化可能带来的机会或威胁。

第四条原则是简单才能取得结果。几年前，贝恩公司的研究表明，组织复杂化会增加企业的成本，阻碍企业的成长。要评估企业的复杂性，首先应该分析一下产品或服务的复杂性及其对成本的影响。其次，CEO可以利用RAPID分析工具和范围—层级分析方法对企业的决策流程和组织结构的复杂性做出评估。最后，通过绘制流程图，管理者可以有效确定有待简化的流程领域。

本文介绍的这个诊断模板之所以卓有成效，不是因为它包含了什么新理念，而是因为它涵盖了一个管理团队必须关注的所有领域。它能帮助你全面了解企业现状，发现差距，然后设定具体目标，采取必要措施，以实现预期的业绩目标。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2008年6月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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